HUGHES, Thomas Parker. Networks of Power. Electrification in Western Society, 1880-1930. 3ª ed. Baltimore and London: The Johns Hopkins University Press, 1993. 474 p.

[ISBN 08018-2873-2; 08018-4614-5 (pbk.)]

Mercedes Arroyo

Además del desarrollo de la electricidad como proceso tecnológico, Networks of Power explica los vínculos entre las variables económicas y el desarrollo de la tecnología y entre ésta y las condiciones legales de los distintos países a los que se incorporó tempranamente la electricidad, así como de la competencia entre energías y entre distintos tipos de tecnologías; de los conflictos generados por la propiedad intelectual; del papel de los medios de comunicación y del diferente grado de poder de decisión desempeñado por las élites políticas y económicas y sus diferentes características en distintos países.

Constituye, también, una historia singularmente atenta de la eterna dicotomía que afecta a las infraestructuras urbanas entre negocio privado y servicio público, un debate de larga tradición en el pensamiento político y económico de finales del siglo XIX e inicios del XX, y que vuelve a tener hoy particular trascendencia, debido a la difusión de los procesos ultraliberales. Debemos añadir que el autor de este libro -publicado antes de la caída del Muro de Berlín- se muestra decidido partidario de los presupuestos liberales y que otorga un papel esencial a la iniciativa privada.

Para el autor, un sistema se caracteriza por estar compuesto por partes diferentes relacionadas entre sí. El sistema eléctrico es un sistema completo en sí mismo, ya que incluye diferentes componentes: generación, transformación control, redes de distribución y transmisión y utilización. Destacamos la distinción entre transmisión y distribución de la electricidad ya que ambos términos se encuentran relacionados con la mayor distancia y con el mayor voltaje de la transmisión respecto a la distribución.

El modelo de desarrollo del sistema eléctrico que propone Hughes evoluciona en cinco fases diferenciadas a cuyo avance se ciñe, también, la estructura de su libro. La primera se distingue por los procesos de invención y desarrollo. En la misma, desempeña un papel destacado el inventor-empresario, cuyo prototipo está representado para el autor por Thomas Alba Edison, el hombre que entendió el nuevo sistema como un todo en el que debían tenerse en cuenta tanto las variables tecnológicas como las organizativas y las económicas. La segunda, se caracteriza por la transferencia de la nueva tecnología a otros países.

El crecimiento del sistema dará lugar a la aparición de la tercera fase, que se distinguirá por la necesidad de solventar nuevos retos relacionados con ese crecimiento, lo que dará lugar al inicio de la cuarta fase, el momento preciso en el que los conocimientos relacionados con la nueva tecnología deberán institucionalizarse para crear la "cultura del sistema". La quinta y última fase significa la aparición de los sistemas regionales y la creciente importancia de los factores financieros, políticos y legislativos.

El libro que comentaremos a continuación se divide en quince capítulos en los que se incluyen la Introducción y las Conclusiones. Destacamos el doble sentido del título, pues aunque, evidentemente, se refiere al desarrollo de las redes de energía, no hay duda de que también sugiere que en la construcción de esas redes se crearon otras, en las que se vincularon diferentes relaciones personales y de poder a partir de las cuales determinados individuos tuvieron la oportunidad de ejercer su influencia.

Las redes eléctricas reflejan para Hughes el influjo del contexto cultural en que se organizaron. Se trata de ingenios técnicos en los que se reflejan las aspiraciones y la influencia de grupos e individuos. Por esta razón, el autor introduce en su estudio el concepto de sistema, también entendido como un todo constituido por diferentes componentes relacionados entre sí -económicos, técnicos o institucionales, entre otros- que interactúan y que se encuentran bajo un control central, cuya extensión determina los límites del sistema mismo.


.Las dos primeras fases: invención, desarrollo y transferencia de tecnología

Edison the Hedgehod: Invention and Development (capítulo 2) explica la metodología de Edison. Otros "inventores de componentes", como Joseph Swann, el inventor inglés de la lámpara de filamento o del mismo Paul Jablockhoff, se plantearon inicialmente la búsqueda de un elemento que se adaptase a lo ya inventado, por ejemplo, la máquina Gramme. En lugar de ello, Edison y sus colaboradores de Menlo Park, en especial Francis Upton, partieron del razonamiento opuesto: en vez de trabajar sobre elementos aislados, se propusieron trabajar sobre sistemas, es decir, sobre el conjunto de los componentes de éste.

El primer problema se encontraba en hallar un componente que proporcionase mejores prestaciones que el gas, y a ello dedicaron prioritariamente su atención. Pero para ello debían solucionar la relación entre la resistencia del filamento de la lámpara incandescente y el voltaje de la corriente. Una vez resuelto ese paso -debió de ser "un bello momento", escribe Hughes- Edison y Upton se podían dedicar al siguiente, esto es, al diseño del generador apropiado para la lámpara. Más tarde vendrían los planes para construir la primera central generadora, bajo el supuesto de la comparación entre el coste de 5 horas sobre 24 del gas y el mismo período diario para la luz eléctrica. Así se explica la cuidadosa estimación económica que efectuaron para eludir el reverse salient⁽¹⁾ que les impedía crear un sistema coherente.

De igual manera que el cambio tecnológico supone cambios en los factores científicos y técnicos, también implica cambios en otros factores, como los de carácter económico y legal. Por esta razón, Edison, que supo formar un equipo de profesionales de gran valía, atrajo también a su círculo a un jurista prestigioso, Grosvenor P. Lowrey, con contactos en el mundo de las finanzas y en el de la política, que actuó como consejero legal del grupo Edison.

Ese grupo inicial acometería la creación de diferentes industrias que servirían para controlar todos los componentes del sistema. En 1878 se funda la Edison Electric Light Company y dos años más tarde la Edison Electric Illuminating Company of New York cuyo objetivo inmediato sería la construcción de una central generadora en esa ciudad, concretamente en Pearl Street, la cual entraría en funcionamiento en 1882.

Edison organizaría, además, diversas empresas que deberían suministrar los diferentes componentes de su sistema: la Edison Machine Works para construir dinamos, la Edison Electric Tube Company para fabricar conductores subterráneos y la Edison Lamp Works para fabricar lámparas incandescentes.

Una vez construída y en funcionamiento la primera central, había llegado el momento de trasladar la tecnología fuera de las fronteras nacionales. Para ello era preciso contar con los recursos financieros necesarios.

Edison's System Abroad: Technology Transfer, (capítulo 3) aborda la segunda fase de crecimiento del sistema. Ésta se caracteriza por la tranferencia de conocimientos de una región a otra y de un grupo social a otro. Durante dicha fase, son varios los agentes del cambio: inventores, empresarios, organizadores de empresas y financieros. De ellos depende el grado de aceptación de la nueva tecnología y las diferencias en la aceptación de la innovación de un país a otro.

En ese momento, ejercen también una importancia decisiva diversos factores no propiamente tecnológicos, tales como los medios de información, las características sociales de los diferentes países, la disponibilidad de las élites dominantes para aceptar la innovación y promover su utilización y hasta los sentimientos nacionalistas más o menos marcados. Para ilustrar estas consideraciones el autor analiza el contraste que se produjo en la aceptación de la electricidad en dos países europeos industrializados, Gran Bretaña y Alemania.

En el Reino Unido, y esencialmente en Londres, las élites dominantes estaban formadas por científicos, aristócratas y financieros que esperaban obtener beneficios inmediatos de su inversión. La primera planta suministradora de electricidad que instaló la empresa de Edison en el extranjero se localizó precisamente en Londres, en Holborn Viaduct, y sirvió como ejemplo de rápida ganacia para otras muchas empresas, como lo demuestra el hecho de que se diesen de alta dieciséis compañías eléctricas en las dos semanas posteriores a su instalación.

Pero de igual manera que había ocurrido con la gestión del gas, de los tranvías o de la conducción de agua, la intervención del Parlamento se mostró decisiva para el desarrollo de la electricidad. La legislación inglesa estableció los mecanismos necesarios para evitar en lo posible los abusos de la propiedad privada contra los derechos de la comunidad. En consecuencia y como también había sucedido con el gas, a cambio de que el capital privado se hiciese cargo de la inversión económica para poner en funcionamiento un sistema de carácter novedoso -y en consecuencia, de arriesgado pronóstico bajo el punto de vista económico- se le ofrecía la oportunidad de desarrollar su actividad en régimen de monopolio durante siete años, al cabo de los cuales, los respectivos ayuntamientos podrían ejercer su derecho de recompra a un precio que sería considerado por los futuros empresarios como "de chatarra". Estos deseaban prolongar el período de privilegio hasta los 21 años. Según Hughes, ese "socialismo municipal" sería el causante de que el capital privado se retrajese y dando lugar a una primera dificultad para el desarrollo de la electricidad en Londres. A lo cual se uniría el período de estancamiento industrial que se inició a finales de 1884 y el elevado grado de implantación del gas y su menor precio respecto de la electricidad.

Esas fueron las principales razones de que Londres no constituyese la "caja de resonancia" que esperaban Edison y sus colaboradores. Mientras que en Estados Unidos el precio del gas representaba un 60 por ciento del de la electricidad, en Inglaterra era sólo la mitad.

Así pues, en Gran Bretaña, el peso de la política pudo frenar o, al menos, moderar la capacidad de acción de la alianza del dinero, la aristocracia y el conocimiento científico, En Alemania, en cambio, una política económica coherente con el desarrollo industrial permitió el rápido despegue y la aceptación de la electricidad. En ambos países las diferencias de precios entre el gas y la electricidad eran idénticos; en consecuencia, la situación entre las dos fuentes de energía hubiese debido ser también idéntica. Según Hughes, lo que explica el desarrollo diferencial de la industria eléctrica en Alemania fue, en definitiva, el poder del capital financiero en este último país, combinado con una legislación no intervencionista.

La historia de la introducción de la electricidad en Alemania y las rápidas alianzas entre empresas se inicia con la Exposición Internacional de Electricidad de París, en 1881. A ésta asistieron tres ingenieros que tendrían una importancia decisiva en la introducción de la electricidad en dicho país: Emil Rathenau, Werner von Siemens, y Oskar von Miller. El primero decidió adquirir los derechos de las patentes de Edison, para fabricar aparatos eléctricos y construir instalaciones bajo el nombre de Deutsche Edison Gesellschaft für Angewandte Elektrizität, a cuya empresa se unió desde el inicio Oskar von Miller. Los capitales necesarios para esa iniciativa realizada en 1882 serían proporcionados por tres bancos alemanes: Gebrüder Sulzbach, de Frankfurt am Main, Jakob Landau, de Berlín y el National Bank für Deutschland.

Por otra parte, la compañía Siemens und Halske había obtenido recientemente la patente de fabricación de lámparas incandescentes del inventor europeo de éstas, Joseph Swann, el competidor de Edison. Esta circunstancia no fue obstáculo para que en 1883 Deutsche Edison Gesellschaft y Siemens und Halske se fusionasen. La primera suministraría a la recién formada sociedad los generadores y otros componentes para las instalaciones; la segunda fabricaría lámparas incandescentes. El soporte económico para esa operación sería facilitado por los tres bancos ya citados anteriomente.

De la misma manera que sucedió en las centrales de Pearl Street en Nueva York y Holborn Viaduct en Londres, también en Berlín se inició la construcción de una central modelo en la confluencia entre Friedrichstrasse y Unter den Linden. Pero, a diferencia de las anteriores ciudades, el ayuntamiento de Berlín era propietario de su propia red de gas y Deutsche Edison sólo fue autorizada a suministrar electricidad a una zona claramente delimitada en el centro de la ciudad. Como había sucedido en Londres, los riesgos de esta operación deberían ser asumidos por la empresa privada, mientras que las ventajas revertirían en la ciudad.

Para llegar a esa autorización, el ayuntamiento de Berlín y Deutsche Edison llegarían a un acuerdo según el cual la nueva empresa que suministrase electricidad a la ciudad tomaría el nombre de Städtische Elektrizitäts Werke, (Fábrica Municipal de Electricidad). Esta empresa fue fundada en 1884 con un capital de tres millones de marcos. Muy pronto, la pequeña planta de Friedrichstrasse se mostró insuficiente y en agosto de 1885, se inauguraría una nueva central en Markgrafenstrasse. Las dos centrales, situadas en el centro de Berlín, potenciarían los usos de la electricidad. Como había sucedido con el alumbrado a gas, los primeros clientes fueron las actividades relacionadas con el prestigio, el dinero y el ocio. En 1886, un 26 por ciento de la demanda de electricidad procedía de los teatros de la ciudad; un 20 por ciento estaba constituído por la demanda procedente de restaurantes y cafés; otro 20 por ciento procedía de bancos; un 17 por ciento de comercios, mientras que el alumbrado público ocupaba una franja de demanda del 7,5 por ciento seguido por la industria con un 2 por ciento. El resto quedaba repartido entre los hoteles con un 8 por ciento y el uso residencial con un 1 por ciento. Como indica el autor, "la electricidad en Berlín, Londres y Nueva York, no era para los pobres". Para que la electricidad estuviese al alcance de la mayor parte de la población se necesitaría que la tecnología experimentase un cambio cuantitativo y cualitativo importante. El cambio cuantitativo se realizaría con algunas fusiones de carácter estratégico entre empresas y con la entrada masiva de capitales procedentes de la banca. Por una parte, en 1887 se reorganizaría la Deutsche Edison bajo el nombre de Allgemeine Elektrizitäts Gesellschaft con un aumento paralelo de su capital social de cinco a doce millones de marcos Por otra parte, AEG⁽²⁾ adquiriría una posición dominante en Städtische Elektrizitäts Werke, que cambió su nombre por Berliner Elektrizitäts Werke. Ese segundo cambio de nombre estaba vinculado a la tercera fase del desarrollo del sistema del que hablaremos a continuación y en la que se produce el cambio cualitativo a que nos hemos referido más arriba. Este está relacionado con la creación de la "cultura de los sistemas".


La tercera fase, hacia la institucionalización de una nueva disciplina

La característica esencial de la tercera fase del crecimiento de un sistema implica un crecimiento considerable del mismo y por esa razón se debe insertar en el complejo proceso del desarrollo de las ideas. Se trata de un cambio cualitativo importante y eso implica considerar dos tipos de dificultades que el científico deberá solventar. El capítulo 4, titulado Reverse Salients and Critical Problems, se aplica a ese análisis. El autor identifica en esa tercera fase un estadio inicial que califica como reverse salients, es decir, aquellos puntos de fractura del sistema o, para utilizar una terminología militar, los puntos débiles del sistema que le impiden desarrollarse. Los reverse salients se caracterizan por ser tan evidentes que no precisan de imaginación para solventarlos. En el caso de los primeros tiempos de la electricidad, el reverse salient que tuvieron que abordar Edison y sus más inmediatos colaboradores fue de carácter económico. Era evidente que para tener éxito, un sistema nuevo de iluminación debía ser, en las condiciones tecnológicas de finales del XIX, más barato que el gas.

Para otros inventores de la época, sin embargo, el reverse salient de mayor envergadura se encontraba vinculado a la legislación existente en algunos países. El transformador de Gaulard y Gibbs sirve al autor para ejemplificar los vínculos entre invención y legislación. En Inglaterra, existía desde 1882 la Electric Lighting Act, en la que se establecía que "no se otorgaría permiso alguno a los fabricantes de elementos eléctricos que no fuesen utilizables por cualquier empresa o persona". En consecuencia, si Gaulard y Gibbs deseaban mantenerse en la legalidad, deberían fabricar un transformador que fuese adaptable a otros sistemas, a diferencia de Edison, que había diseñado un sistema completo de iluminación eléctrica del principio al final. Por esa razón, los inconvenientes de carácter técnico en el transformador de Gaulard y Gibbs -la diferencia de voltajes y su regulación- eran su reverse salient de mayor envergadura, mientras que para Edison y sus colaboradores el reverse salient se encontraba vinculado, como se ha dicho, a inconvenientes de carácter económico

En contraste con lo que sucedió en Gran Bretaña, en Alemania, la innovación no se vió limitada por la legislación. En ese país, no existían las restricciones de la Electric Lighting Act, y esa es una de las razones del éxito del transformador de la empresa austríaca Ganz y compañía, precisamente donde Gaulard y Gibbs habían fracasado. A la manera de Edison, también Ganz y compañía diseñaron un sistema completo.

Según Hughes, un invento se caracteriza por la definición de un problema y de la tecnología precisa para su resolución. De hecho, los inventos son soluciones puntuales para problemas críticos puntuales, definidos en el contexto de lugar, tiempo y otras circunstancias, entre las que no son las de menor entidad los caracteres de los inventores, sus simpatías y antipatías personales o el soporte que les puedan ofrecer las empresas. El caso de la introducción del transformador y su relación con la corriente alterna es un ejemplo de lo que se quiere indicar.

Se cree comúnmente que el primer transformador comercializado se debe a la empresa norteamericana Westinghouse, y eso es verdadero sólo hasta cierto punto. En esa empresa trabajaba un ingeniero eléctrico llamado William Stanley, con una ya larga trayectoria de trabajo en el mundo del telégrafo, primero, y de la electricidad, después. En 1884, entró a trabajar en Westinghouse bajo la condición de que sus invenciones deberían quedar como propiedad de la empresa. Ésta, a cambio, financiaría sus experimentos, aunque no serían llevados a la práctica hasta que se hubiese comprobado su utilidad, en cuyo caso, Stanley recibiría un diez por ciento de los beneficios de la comercialización de su invento. La empresa había obtenido recientemente la patente del transformador de Gaulard y Gibbs, pero éste, como ya se ha indicado, había experimentado serios problemas de adaptación a la corriente que por entonces se encontraba generalizada, la corriente continua. Stanley inició sus experimentos con el transformador de Gaulard y Gibbs con ese tipo de corriente pero pronto observó que ése era el escollo que debía vencer. Por esta razón, inició nuevos experimentos con la corriente alterna, susceptible de ser transportada a mayores distancias que la continua.

Este ejemplo indica que la tercera fase del desarrollo de los sistemas no se agota con la identificación de los reverse salients. Queda todavía por resolver un numeroso grupo de problemas críticos de carácter marcadamente técnico que precisan de dosis importantes de imaginación y de medios económicos y científicos considerables, tales como un equipo humano altamente cualificado y una compleja estructura de lo que hoy se conoce como Investigación y Desarrollo.

Entre los problemas críticos que señala Hughes no son los de menor importancia los que se refieren a los cambios económicos, legales, científicos y técnicos a que dio lugar el cambio tecnológico del sistema de producción y distribución de electricidad. Entre los de esta última categoría, el mayor de todos se encontró en el alto coste de la transmisión de corriente continua. Ese problema crítico adquiriría importancia crucial en las pugnas entre los propios inventores y constituyó uno de los primeros pasos hacia un nuevo sistema de distribución.

Como se ha visto, el transformador salvó el primero de los problemas críticos con la utilización de la corriente alterna, pero no llegaría a esa situación antes de vencer dos obstáculos más: la influencia contraria que, en contra de las ideas de Stanley, ejercería en la propia empresa otro experto, Guido Pantaleoni, y la oposición que el propio Edison presentó a la corriente alterna. Entra dentro de la lógica que Edison, después de organizar todo un sistema basado en la corriente continua, se resistiese ante la aparición de un nuevo tipo de corriente que debía revolucionar, de nuevo, el mundo de la electricidad, a la vez que generar un amplio debate entre los partidarios de ambos tipos de corriente.

Conflict and Resolution (capítulo5) trata precisamente de ese debate y de la pugna que tuvo lugar en pro y en contra de la corriente alterna. Hacia finales de la década de los 1880, se desarrolló la "batalla de los sistemas"; ambos tenían sus ventajas e inconvenientes: el sistema de corriente continua tenía a su favor su bajo voltaje, mientras que tenía en su contra el alto coste económico de su transmisión a largas distancias. Por su parte, la corriente alterna tenía a su favor la capacidad de transmisión; pero en contra su elevado voltaje. En relación con estas cuestiones, Hughes señala las tácticas "poco ortodoxas" de Edison para mostrar las grandes desventajas de la corriente alterna. El ejemplo de la primera electrocución legal de un condenado a muerte en la prisión estatal de Nueva York, en 1890, le serviría para mantener que ésa y no otra era la mayor utilidad que se podía esperar de la corriente alterna.

Pero no era sólo ése el problema que se presentaba a los partidarios de la corriente alterna. Vinculado a su alto voltaje, se encontraba el problema de los motores existentes en el momento, aptos para utilizar voltajes menores. Ese es uno de los episodios que utiliza Hughes para mostrar que una vez superado un reverse salient -en este caso, la transmisión de la corriente a mayores distancias, es decir, el sistema general de distribución- y una vez solventado éste gracias al transformador y la corriente alterna, quedaban problemas críticos por resolver, en este caso, el tipo de motores a utilizar. La solución vendría de la mano de Nikola Tesla, y su motor de inducción. Tesla sería el primero de una larga lista de inventores que aplicarían su imaginación a los problemas que quedaban. Le acompañarían, entre otros, Ferraris, Haselwander, y Bradley, cada uno de ellos autor de diferentes generadores polifásicos.

En Estados Unidos, hacia 1890, los grandes fabricantes habían asentado ya su producción en el sistema trifásico aplicado al motor de inducción. Si se produjo retraso en la adopción generalizada del nuevo sistema, éste se encontró sin duda relacionado con algunos factores extra-tecnológicos, tales como las inversiones no amortizadas de quienes habían adoptado el anterior sistema de corriente continua, las patentes en vigor, las ventajas de las economías de escala de un sistema único, y la exigencia de amortización por parte de las propias compañías eléctricas. Todo ello da a entender que el cambio tecnológico de la corriente continua a la alterna se retrasó por la "institucionalización de la corriente continua en la década precedente". El conflicto se resolvió por síntesis y acoplamiento de los diferentes componentes del sistema. Una vez resuelto, se estuvo en condiciones de completar la transición de la era de la luz eléctrica a la era de la luz y fuerza. Se pudo, entonces, dar el importante paso de hacer llegar la electricidad producida por los saltos de agua a las grandes ciudades.

En 1891, la ciudad de Frankfurt am Main construyó una línea de 175 kilómetros desde Lauffen para aprovechar la energía hidráulica, por la misma época en que la ciudad de Colonia se había decidido por la corriente alterna. La "batalla de los sistemas" estaba ganada. Dos años más tarde, sería la ciudad de Chicago la que iniciaría el proyecto que debería aprovechar la energía de las cataratas del Niágara, y por el mismo tiempo, se realizaría lo propio en la ciudad de Buffalo, a la que llegó la electricidad en 1895. En ese proyecto se integraron todos los componentes del sistema eléctrico universal: la larga distancia, la transmisión de alto voltaje, transformadores, acopladores de distintas tensiones, motores de inducción y generadores magnéticos. En el proyecto de Niágara Falls ya no fue posible hablar de individuos sino de grandes compañías que llevarían a cabo las distintas fases de la construcción.

Frankfurt en 1891, Chicago en 1893 y Niágara Falls en 1895 fueron, en palabras del autor, "substancia y símbolo" del nuevo sistema. Al demostrar la utilidad tecnológica del método polifásico, se había producido un cambio sustancial en la trayectoria del sistema. Es decir, a partir de la transmisión de electricidad a largas distancias -"punto a punto"- se produjo un antes y un después en el desarrollo del sistema eléctrico.

Ese cambio de trayectoria es lo que caracteriza la cuarta fase de desarrollo de un sistema. En el caso de la electricidad, el objetivo del cambio de trayectoria se centró en la creación de un sistema universal de distribución y transmisión. Como en el crecimiento de todos los sistemas, adquirieron una importancia capital algunos elementos del mismo, como la masa, el impulso, la velocidad y la dirección. En el caso del crecimiento del sistema eléctrico hacia un modo universal de distribución, la masa consiste en las máquinas, ingenios, estructuras y otros mecanismos físicos. El impulso viene dado por la estructura profesional y las organizaciones, económica, política y legal, esencialmente. La velocidad y la dirección deben ser proporcionales al impulso y a la meta fijada previamente, es decir, la creación del sistema universal de distribución. El hecho de que en esta fase se cuente con un volumen importante de conocimientos favorece su institucionalización académica.

Para los estudiosos del progreso de las ideas el capítulo sexto, titulado Technological Momentum es particularmente valioso, pues en él se asiste a los inicios de una nueva disciplina académica, la ingeniería eléctrica, y las circunstancias que favorecieron -de manera diferenciada, según los países- el proceso que se desarrolló y que llevó a dicha disciplina desde una posición marginal dentro de los estudios de Física hasta otra en la que adquirieron entidad propia. El proceso fue, en palabras del autor "de carácter eminentemente práctico". En contraste con el desarrollo de la institucionalización de otras áreas del conocimiento científico, se partió de la observación de la realidad hacia la generalización.

El análisis del proceso en tres países, Estados Unidos de Norteamérica, Alemania y el Reino Unido, muestra que ejercieron una influencia decisiva los factores legales, las instituciones -técnicas y no técnicas- los factores económicos, el grado de desarrollo industrial y, evidentemente, el tipo de científicos que asumieron las responsabilidades académicas.

La formación de departamentos académicos especializados y la fundación de revistas en las que los científicos pudiesen dar a conocer sus progresos serían dos de los mecanismos más importantes para la profesionalización de los ingenieros eléctricos. En todas esas instituciones los programas y los curricula se fueron ampliando a medida que avanzaron los conocimientos sobre el campo de la ingeniería eléctrica. En Alemania, las Technischen Hochschule gozaban ya de una larga tradición. En 1865, iniciaría sus actividades la de Karlsruhe, a la que seguirían las Hochschule de Munich en 1868, Aquisgran en 1870, Brunswick en 1877 y Berlín; en 1879. Sin embargo, sería la Technische Hochschule de Darmstadt la primera escuela técnica alemana que ofrecería un ciclo de cuatro cursos en 1884. En Estados Unidos, el Massachussets Institute of Technology estableció el primer ciclo de cuatro años dedicado a la ingeniería eléctrica en 1882 y un año más tarde haría lo propio el Cornell Institute. En Gran Bretaña sería el Institute for the Advancement of Technical Education de Londres la institución académica que inauguraría, en 1884, sus cursos dedicados a la ingeniería eléctrica. A éste le seguiría, en 1890, el King's College con propósitos similares. Se debe subrayar el papel pionero que asumieron las Technische Hochschule para el resto de instituciones académicas de los otros países. Por ejemplo, el programa del MIT para el curso 1884-85 señalaba la necesidad de que los estudiantes tomasen clases de idioma alemán "avanzado".

En lo que respecta a las revistas especializadas, constituyeron la tribuna en que se pusieron en cuestión los temas de mayor actualidad dentro de una disciplina que, como ya se ha dicho, se perfiló desde sus inicios como de carácter marcadamente práctico. Esa es la razón de que entre 1890 y 1914 no se realizasen grandes hallazgos, ya que los debates se centraron en los problemas que se presentaban para desarrollar el sistema urbano universal y los escollos que presentaba la transmisión "de punto a punto", es decir, los problemas de transmisión de alto voltaje y las condiciones de su distribución a las grandes ciudades. Otros temas que también merecieron la atención de los científicos eléctricos fueron las cuestiones relacionadas con la competencia que todavía planteaba el gas a la electricidad, principalmente por la razón de que los empresarios gasistas de entonces -1890-1914- no dejarían de presentar batalla ante la nueva fuente de energía, fuese a partir de políticas económicas o por medio de la investigación de nuevas aplicaciones para éste a las que, de momento, no podía llegar la electricidad⁽³⁾

En Estados Unidos, antes de la institucionalización de los estudios de ingeniería existían ya algunas revistas de carácter general, como la Electrical Telegraphic Journal and Electrical Review desde 1872 y The Electrician, desde 1878. Pero fue la American Institute of Electrical Engineers Transactions la revista que desde 1884 centró los debates de los ingenieros norteamericanos. Igualmente en Inglaterra, por su larga tradición industrial se habían fundado otras dos revistas también de carácter general, como The Engineer, en 1856 y Engineering, en 1866. La nueva revista, Electrical Engineer, sería desde 1882, el protavoz de los ingenieros ingleses, a la que se añadiría en 1891, Electrical Times.

Sin embargo, serían las revistas alemanas las que se constituirían el punto de referencia para el resto de los ingenieros de Europa y Norteamérica. Desde 1880, se editarían con regularidad la prestigiosa Elektrotechnische Zeitschrift y su contemporánea Zeitschrift für angewandte Elektrizitätslehre. En 1883, la primera cambiaría su nombre por el de Centralblatt für Elektrotechnik . Finalmente en 1889, se unieron las dos publicaciones para liderar las revistas especializadas en el campo de la ingeniería eléctrica.


El peso de las estructuras políticas y financieras en el desarrollo de la tecnología

Una vez institucionalizada la nueva disciplina, ésta formará parte de lo que el autor define como "la cultura del sistema", en el que tendrán una importancia decisiva las diferentes estructuras políticas, financieras y tecnológicas de los distintos países en los que se desarrolle el nuevo sistema. Volveremos a encontrar más tarde el análisis de ese concepto.

Para poner a prueba su teoría, el autor dedica tres capítulos sucesivos en los que muestra la evolución diferenciada en tres grandes ciudades industrializadas con diferentes estructuras políticas, financieras y tecnológicas: Berlín, Chicago y Londres. Sin duda, los condicionantes y los factores de carácter económico, legal y político tuvieron una importancia decisiva para frenar o por el contrario potenciar el desarrollo de la electricidad.

Berlin: the Coordination of Technology and Politics, (capítulo 7) el primero de los tres, se inicia con una rápida ojeada a la evolución de la Revolución Industrial en Europa. Iniciada en Inglaterra -principalmente en Birmingham y Manchester- a finales del siglo XVIII, una primera fase se extendió por buena parte del XIX asociada a un sistema de transporte y de producción dependiente del carbón, el vapor y el hierro. La segunda fase, iniciada en los años setenta del ochocientos, tuvo dos centros, según Hughes, Alemania y los Estados Unidos. Como características principales señala el uso del acero, el inicio de la producción industrial de productos químicos y el auge de la transmisión de la electricidad a distancias cada vez mayores.

Las estructuras políticas ejercen también, una influencia decisiva. En 1881, Berlín pasó de ser la capital de la provincia prusiana de Brandenburg a adquirir la categoría de capital del Imperio Alemán, transformándose en una ciudad cosmopolita y de importancia internacional. El área de Berlín se diferencia del Land de Brandenburg; su ayuntamiento se define como un gobierno ilustrado, eficiente y de contenido social; la ciudad se idealiza como una gran familia. La organización municipal se divide en dos grandes divisiones: el Consejo Municipal, de 144 miembros y el Parlamento municipal, compuesto por 32 miembros.

No sólo era progresista y eficiente la organización del municipio, sino que Berlín era, en los años 80 del XIX, una ciudad industrial en la que coincidían las corporaciones industriales y las instituciones financieras. Hacia 1900, la ciudad contaba con cerca de dos millones de habitantes que se extendían rápidamente por sus alrededores, en el llamado "Gran Berlín", en una distancia de diez millas desde el centro de la ciudad. A Berlín se la llamó "Elektropolis", ya que fue la ciudad que vio desarrollarse más rápidamente y con mayor volumen la industria eléctrica. No sólo por las manufacturas eléctricas, sino muy principalmente por el suministro eléctrico a la ciudad.

Dos de las mayores empresas eléctricas del mundo fueron alemanas: Allgemeine Elektrizitäts Gesellschaft (AEG) y Siemens und Halske. El autor define al fundador de ésta última, Werner von Siemens, como un individuo que "estimuló la ética de la ciencia y la profesionalización tanto como la invención y la industria". Siemens urgió al Gobierno a que fundase un instituto dedicado a la investigación de base, afirmando, en 1883, que "la investigación es el fundamento más firme del progreso tecnológico". El Parlamento alemán, sin duda influído por la presión de Werner von Siemens aceptó crear, en 1887, el Physikalisch-Technische Reichanstalt (Instituto Imperial Físico-técnico), cuyo primer presidente sería el científico Hermann von Helmholtz.

Mientras que la actividad más importante de Siemens und Halske fue por entonces la de manufacturas y equipamientos, en 1887, AEG era una empresa mayoritariamente dedicada al suministro de material eléctrico y de lámparas incandescentes. Diez años más tarde, había extendido sus actividades también a los equipamientos y la maquinaria. AEG creció principalmente gracias a dos tipos de acciones económicas: por fusión o absorción de otras empresas menores -Interessengemeinschaft- o por medio de una política de acuerdos puntuales con otras empresas sobre los precios y el reparto del mercado y, en consecuencia, de los beneficios. Mientras que Siemens representa la invención, los conocimientos de ingeniería y la ciencia industrial, Rathenau, el presidente de AEG representó el poder y la amplia interacción entre el capital inversor, la gran empresa y la organización del mercado.

Para atender sus necesidades industriales, Berlín desarrolló un ejemplar sistema de transportes. Desde los primeros momentos de la capitalidad de la ciudad, se planificó el tránsito para favorecer la localización de las industrias, los movimientos de la población y los asentamientos suburbanos de la clase media. En 1872, se habían iniciado los primeros trabajos para construir un trazado circular y exterior a la ciudad que conectaba con la vía de ferrocarriles urbanos que la atravesaba de Este a Oeste. Una sección de esa línea se encontraba elevada unos siete metros por encima del nivel de la calle desde Friedrichstrasse hasta Alexander Platz. A pesar de ese despliegue de vías, en 1896 se iniciarían las obras para la construcción del metro subterráneo, con lo que se eliminarían muchas de las barreras que se habían creado con los trenes elevados.

La historia del suministro de electricidad a Berlín está marcado por dos entidades diferentes: el gobierno municipal y la empresa privada que llevó a cabo la electrificación: Berliner Elektrizitäts Werke (BEW). Esa empresa era el resultado de la posición dominante que había adquirido AEG sobre la empresa berlinesa Städtische Elektrizitäts Werke en 1887 y se ha indicado que la ciudad de Berlín era propietaria de la fábrica de gas de hulla, energía que, de momento, en 1890, se mostraba todavía imbatible.

El gobierno municipal tenía un interés relativo en la instalación de la electricidad, ya que, por una parte, era el propietario de la fábrica de gas de la ciudad, pero, además, no creía necesario correr riesgos en una empresa de tecnología nueva cuyos resultados no estaban demostrados suficientemente. Como el ayuntamiento de Londres, el gobierno municipal optó por dejar los riesgos de la inversión a la empresa privada y que fuese la ciudad la que recibiese los beneficios.

El primer acuerdo entre Deutsche Edison Gesellschaft y el municipio de Berlín estipuló que el ayuntamiento recibiría un 10 por ciento del beneficio bruto de la empresa y un 25 por ciento de los beneficios netos anuales por un período de quince años, después de los cuales el ayuntamiento podría optar a la compra de la empresa A cambio de esto, la empresa actuaría en régimen de monopolio durante esos años en toda la ciudad y su perímetro exterior hasta una distancia de un kilómetro desde el límite del municipio. En el Consejo Municipal hubo algunas opiniones enfrentadas: los que creían que un monopolio era un golpe contra la práctica municipal progresista y la postura de quienes creían difícil mantener en manos privadas la electricidad mientras que la fábrica de gas era de propiedad municipal.

Precisamente, el término del período de monopolio coincidió, en 1894, con la entrada en firme de la corriente alterna, lo cual significó en la práctica que "la nueva tecnología hizo quedar obsoleta a la legislación". El nuevo contrato de 1899, sería una fuente de negociaciones largas y difíciles, principalmente para puntualizar sobre la futura opción de compra por parte del ayuntamiento.

Esa contradicción entre tecnología y legislación se acentuaría todavía más cuando la empresa pretendió electrificar las líneas de tranvías. La ciudad deseaba que el transporte en tranvía fuese barato, principalmente para que pudiese ser asequible a las clases trabajadoras y la empresa deseaba incrementar la potencia para utilizar mejor la electricidad de sus plantas de producción.

Finalmente, llegarían a un acuerdo para que BEW mantuviese su monopolio por quince años más. Una cuestión significativa es que en ese contrato, el radio exterior del alcance de BEW se alargó del kilómetro establecido en 1884 a treinta kilómetros, lo cual indica que no sólo la empresa estaba en disposición de aumentar su alcance sino que también aumentaba la influencia de Berlín sobre áreas crecientemente más alejadas.

El consumo industrial también iba en aumento y eso hizo que BEW iniciase la construcción de una gran central a orillas del río Spree, central que se integraría en las seis con que Berlín llegaría a contar.

En vísperas de la I Guerra Mundial, Berlín era una ciudad prácticamente electrificada en su totalidad. El consumo per cápita era superior al de Londres o Chicago y los costes de producción de electricidad eran los más bajos. La empresa contaba con 6 centrales y 24 subestaciones, sin tener en cuenta las centrales y las estaciones de consumo particular y 7.740 Km de líneas eléctricas. En 1915, finalmente, el ayuntamiento de Berlín se haría con el control de la empresa de electricidad. Los socialdemócratas en el poder municipal abogarían por la adquisición de esa propiedad, ya que los beneficios que se obtuviesen se podrían dirigir a objetivos sociales. También creían que el control del ayuntamiento sobre el suministro de electricidad podría favorecer el control sobre el desarrollo industrial de la ciudad. El 1 de octubre de 1915, la empresa sería definitivamente del municipio, precisando el autor que "el 20 de junio de aquel año había fallecido Emil Rathenau".

Si Berlín simboliza la transición de la ciudad hacia una rápida industrialización, Chicago es ya un producto de la época industrial. Si en Londres el clientelismo arruinaría los inicios de la electricidad y en Berlín un gobierno municipal fuerte favorecería la actividad industrial, Chicago fue, según Hughes, una ciudad abierta a todas las influencias y esa es una de las la razones de que transporte, electricidad e industria interactuasen entre sí con mayor fuerza que en otras grandes ciudades.

El título del capítulo octavo, dedicado a analizar en profundidad el proceso de electrificación de esta ciudad -Chicago: the Dominance of Technology- hubiese muy bien podido titularse "La subordinación de la política a la tecnología". Chicago, a diferencia de Berlín, no fue precisamente conocida por la eficiencia y honestidad de sus dirigentes municipales. El autor advierte que hablar de la electrificación de Chicago es hablar de la Commonwealth Edison Company y de su propietario, Samuel Insull.

De igual manera que los sistemas de transporte se encontraba en manos de las compañías privadas, la ciudad edificó su central eléctrica, en 1887; pero en 1890, ésta ya había pasado en su mayor parte a pertenecer al capital privado. En 1892, Samuel Insull asumió la presidencia de la Chicago Edison Company (que a partir de 1907, se denominaría Commonwealth Edison Company) . Muy pronto comprendería, a la manera de Edison, de quien había sido secretario particular, que si pretendía triunfar en el campo eléctrico debería construir un sistema completo que abarcase luz, fuerza y tracción. Al menos durante dos décadas, ése fue su objetivo prioritario. Al final de dicho período, había interconectado su compañía de Chicago con las compañías suburbanas y éstas con los municipios vecinos. El ámbito de su sistema se había extendido a la dimensión regional y era, en 1910, considerado el de mayor envergadura del mundo.

Cuando Insull llegó a Chicago procedente del Reino Unido, de donde era originario, la Chicago Edison Company era una más de las veinte pequeñas fábricas de electricidad de la ciudad. En veinte años consiguió crear una compañía monopolística, tecnológicamente eficiente, de producción masiva de electricidad y económicamente rentable.

Tanto Insull en Chicago como Charles Mertz en Newcastle upon Tyne desplegaron enormes esfuerzos para construir sistemas a la manera de Edison. En cambio, en Londres, del que el autor hablará en el próximo capítulo, tuvieron especial relevancia las resistencias del gobierno local y los intereses de los propietarios particulares. En contraste con esa última situación, Insull tuvo las manos libres en Chicago para construir su sistema universal. Buscó la manera de congraciarse con los políticos locales para que favoreciesen sus intereses y acabó por integrarles también en su sistema. Insull fue el mayor organizador político de América durante treinta y cinco años.

Para poder llegar al grado de control político de que gozó, Insull tomó buena nota de algunos casos en los que se podía observar "la manera de obtener dinero del poder político sin necesidad de robar dinero público". El caso de la Ogden Gas Company fue su modelo. Un grupo de políticos conocidos como "la pandilla de Ogden Gas" ayudaron a aprobar una ordenanza por la que se garantizaba un largo período de concesión para esa empresa, de la que recientemente habían tomado un elevado número de acciones.

Pionero de las relaciones públicas de los servicios urbanos, Insull se hizo miembro del Comité ejecutivo de la Federación Cívica Nacional, que debía decidir sobre la regulación de los servicios públicos. En 1914, el movimiento ciudadano denominado "Home Rule" pretendía devolver protagonismo al gobierno municipal. Desde su puesto del Comité, Insull se aplicó a demostrar que la propiedad de los servicios públicos sólo serviría para empobrecer las finanzas de la ciudad. Gracias a su poder de convicción, señala el autor que "el peligro de la 'Home Rule' se desvanecería en poco tiempo".

La estrategia de Insull siguió un esquema muy concreto: en primer lugar absorbería el mayor número de pequeñas plantas o estaciones con tecnología obsoleta, que transformaría en subcentrales. A subrayar que el prefijo "sub" indica, según Hughes la emergencia de un sistema jerárquico en el campo de la electricidad.

En segundo lugar, se ocuparía de no sólo extender el sistema de distribución sino de incrementar la escala de las unidades generadoras dentro del sistema. Admirador rendido de la tecnología europea, singularmente de la alemana, lo demostraría importándola a los Estados Unidos. Hacia 1910, Chicago contaba con tres grandes centrales y 67 subestaciones que formaban un sistema universal. La electricidad se recibía en esas últimas indistintamente de cualquiera de las tres centrales mayores.
En tercer lugar, Insull se ocupó de organizar una dirección fuertemente centralizada lo que permitió al sistema trabajar como "un todo coherente".

Por último, introdujo algunos conceptos relacionados con las variables económicas, entre los que destaca el concepto de diversidad. Los grandes consumidores fueron divididos en once clases distintas, entre las que destacan por su volumen el comercio y la industria y sus necesidades diarias a lo largo del año. De esta manera, estaba en condiciones de conocer los máximos y mínimos del consumo y actuar en consecuencia. De esas variaciones o diversidad de consumos deriva su concepto de "coeficiente de carga", que obtenía a partir de complicados cálculos en busca de las mejores condiciones de explotación de cada central para poder incentivar en consecuencia el tramo de demanda que le resultase más favorable.

Otra vía de desarrollo que utilizó fue la de fomentar el consumo de electricidad para uso doméstico e industrial. Para ello, abriría una "tienda eléctrica" en el centro de Chicago, en 1909. También se ocupó de insertar publicidad en periódicos y de incluir artículos de divulgación en revistas especializadas.

La combinación de un mercado fuerte y concentrado y la obtención de electricidad a bajo precio, debería favorecer que las grandes ciudades norteamericanas se convirtiesen en polos de atracción de nuevas industrias.

Después de haber interconectado las centrales de Chicago, el siguiente paso de Insull sería el de continuar la expansión por medio de una estructura empresarial bien cohesionada. A mediados de los años 20, su empresa controlaba el 8 por ciento del total de los kW/h vendidos en Estados Unidos.

El caso de Chicago, como el de Berlín, contrasta con el de Londres. No hay duda de que en la mayor ciudad del mundo de principios del siglo XX, los cambios tecnológicos estuvieron condicionados por otros factores que los puramente técnicos o económicos. London: the Primacy of Politics, (el noveno capitulo) se aplica a mostrar las características de una industria eléctrica incipiente "desordenada y de pequeña escala (...) un excelente ejemplo de lo que no debe ser la industria eléctrica".

En 1913, en Londres existían 65 empresas eléctricas, 70 centrales, 49 tipos diferentes de redes, 10 frecuencias, 32 niveles de transmisión de voltaje y 24 de distribución así como 70 métodos distintos de facturación y de cálculo de precios.

Así como Berlín tuvo a Emile Rathenau y Werner von Siemens que impulsaron la expansión del sistema universal y Chicago contó con Samuel Insull, Londres tendría como promotor de la electricidad a Charles Mertz, cuya trayectoria se inició en Newcastle upon Tyne, como se ha indicado, que fue amigo y colega de Insull y que compartía las ideas de éste. Pero Londres no era Berlín o Chicago.

El más importante escollo entre los muchos que obstruyeron la construcción de un sistema completo fue de carácter legislativo. La electricidad en Londres, como en toda Gran Bretaña, estaba bajo la jurisdicción de las autoridades locales. Se debe explicar que el Gran Londres constaba en 1913 del territorio de la City y el de 28 municipios vecinos, que se encontraban bajo la jurisdicción del London County Council. Este organismo, vinculado al Parlamento, regulaba las relaciones entre las compañías de propiedad privada y las empresas de propiedad pública. Todas las leyes referentes al alumbrado primero y sobre la energía más tarde pasarían por el control parlamentario, leyes tan restrictivas que deberían ser modificadas a medida que avanzaba la tecnología y las condiciones de distribución. "En Inglaterra las fronteras políticas definían la expansión de la tecnología".

Un rasgo característico del tratamiento que tuvieron las compañías de servicios públicos fue la cuestión de las relaciones entre las empresas públicas y las compañías de capital privado, ya que era un importante impedimento a la expansión de éstas últimas. La legislación establecía que en el caso de que existiese una opción por parte de una empresa pública para ocupar una determinada zona, las compañías privadas deberían esperar a si el proyecto se llevaba a cabo. Pero, además, también se determinaba que todas las empresas, fuesen de carácter público o particular, sólo tenían derecho a actuar donde no se hubiese instalado otra. Esa sería uno de los principales factores que retrasarían la construcción de un sistema universal de transmisión de electricidad en Londres.

En opinión de Hughes otro de los factores de ese retraso se encuentra en la naturaleza y el tamaño de las industrias londinenses. En 1900, la ciudad era un centro fabril de importancia mundial y en consecuencia, hubiera debido de ser un mercado de primer orden para la electricidad; pero ese potencial mercado se vería frenado por el pequeño tamaño de la mayoría de sus industrias y el carácter conservador de los industriales.

En contraste con las trabas legislativas a la expansión de carácter industrial y económico, en Londres existía una importante tradición de estudios de ingeniería, buenos profesionales, tanto a nivel académico como a nivel práctico e importantes revistas especializadas, en las que se analizaba el sistema centralizado vigente en Berlín y Chicago.

Las mayores instituciones científicas de la nación se encontraban en Londres -la Royal Society, la Royal Institution of Great Britain, la British Association for the Advancement of Science y la Society of Arts- un ciudad que no había sabido organizar su red eléctrica según los principios "científicos" (entrecomillado en el original).

La prestigiosa Institution of Electrical Engineers abogó muy pronto por el desarrollo de un gran sistema centralizado. En 1901, el presidente de la IEE, Sylvanus Thomson, manifestaba que "el secreto del comportamiento económico está en generar electricidad a gran escala y distribuir en una gran área al voltaje apropiado". Durante 1901, un comité de IEE realizó estudios sobre el efecto de la legislación sobre el desarrollo de la industria. El informe final, de 1902, señalaba la "mentalidad pueblerina" de las autoridades locales como el mayor problema a solventar. En una entrevista con el Board of Trade, se llegó a decir, en referencia a la política de zonificación que "los límites de actuación de las compañías eléctricas deberían ser de orden económico y no debidos a fronteras arbitrarias de origen eclesiástico medieval".

Ya se ha señalado que en Londres existía una infinidad de pequeñas centrales cuyos propietarios eran mayoritariamente de carácter conservador. Entre éstas, el autor destaca la Westminster Electric Supply Company, que suministraba coriente continua de bajo voltaje a los distritos más distinguidos de la ciudad. La Metropolitan Supply Company, que también suministraba corriente continua al área de teatros, residencias, comercios e instituciones públicas. La Charing Cross Electric Supply Company, que atendía la zona de la City y la del Strand. Otras compañías privadas de electricidad fueron la City of London Electric Lighting Company, la County of London Electric Lighting Company y la City of London Company's Bankside, que suministraba electricidad a las imprentas de la City, que utilizaban también corriente continua.

En 1911, en el área de jurisdicción del London County Council actuaban 13 compañías privadas y 15 empresas de propiedad municipal. El número de fábricas y el de municipios dependientes del LCC era el mismo, 28. Ya se ha señalado que en el área del Gran Londres, el número de fábricas se elevaba por estas fechas a 65.

Dos proyectos fallidos intentaron quebrar esa situación. El primero, de Sebastian Z. de Ferranti, de 1887-1890 y el segundo debido a Charles Mertz, de quien ya se ha hecho mención. Este último proyecto se arrastró de comité en comité desde 1904 hasta poco antes de la I Guerra Mundial. Antes de explicar las circunstancias que influyeron en estos dos proyectos, y para seguir el hilo conductor de la obra que nos ocupa, debemos explicar las distintas instancias legislativas que se encontraron vinculadas al desarrollo de la electricidad. En primer lugar, el Board of Trade, el organismo que ejercía autoridad parlamentaria sobre el servicio de electricidad.

En 1889, el Board of Trade nombró un comité -el Marindin Committee- que debía estudiar el asunto de las competencias sobre la electricidad. Este comité es el que recomendó que las autoridades municipales gozasen de prioridad al proyectar una nueva empresa eléctrica, a que nos hemos referido más arriba. Además, el Merindin Committee recomendó, igualmente, que si en un mismo municipio se intentaban instalar dos empresas eléctricas, una debía dedicarse a fabricar corriente continua y la otra, corriente alterna. Esto se debe, en opinión de Hughes, a la reciente "batalla de los sistemas" y al hecho de que no estaba suficientemente probada la eficacia de la corriente alterna. Como mínimo, razonaban los componentes del comité, que una de las dos fábricas fuese efectiva.

En su interés por proteger los intereses públicos contra la tendencia al monopolio de las empresas privadas, el comité perpetuaba el modelo de suministro a pequeña escala de la Electric Lighting Act, de 1882, en el sentido de dar prioridad a las autoridades municipales por encima de los intereses de las empresas privadas.

A pesar de estas limitaciones, la empresa London Electric Supply Company (LESC), cuyo principal impulsor sería Sebastian Z. de Ferranti, inició un grandioso proyecto para construir una central sobre el Támesis cerca de Deptford. Ferranti se ocupó de encontrar socios que aportasen el capital financiero suficiente, entre ellos, Sir Coutts Lindsay y Lord Wantage. Las relaciones de estos dos financieros fueron similares a las que mantuvieron los capitalistas de Wall Street respecto a Edison. Representan, según Hughes, el segmento de la aristocracia británica con una historia de financiación del cambio tecnológico. La London Electric Supply Company (LESC) se registró en agosto de 1887 con un capital de un millón de libras. Ferranti diseñaría todos los componentes del sistema que proyectaba a una escala parecida a la de Edison; pero muy pronto surgieron algunos problemas.

De las compañías que actuaban en Londres, sólo una, LESC, podría extenderse en la mayor parte del territorio urbano a lo que se opusieron las autoridades locales de la mayor parte de distritos; ya que las empresas públicas tenían prioridad sobre las compañías privadas, reclamaron sus derechos sobre sus futuras opciones. Otros argumentos que se esgrimieron en contra de LESC fueron que la corriente alterna que debía fabricar la nueva empresa interferiría en el servicio de telégrafo y en el de teléfono y que la concentración de energía en una sola estación introducía el riesgo de dejar sin servicio en un solo accidente una zona demasiado extensa. Las estaciones de corriente continua tenían para el Comité la ventaja de poder actuar en pequeñas áreas bien delimitadas, que era exactamente lo contrario del modelo ensayado con éxito en Chicago y en Berlín.

En 1890, la estación de Deptford empezó a transmitir corriente a Londres. Quince días más tarde de ponerse en marcha, la subcentral de Grosvenor Gallery, que debía transformar el voltaje, se incendió. Poco después de ser ésta reedificada, ardió un transformador de la estación de Deptford. La compañía intentó seguir adelante y lo cierto es que en 1891 se construyeron otras subestaciones en Trafalgar Square, Blackfriars y en Deptford. Pero, finalmente, al saber Ferranti que los accionistas habían decidido no continuar ampliando las instalaciones, abandonó la empresa, en 1892. A finales de ese mismo año, el presidente de la compañía afirmaba: "Todo está al borde del colapso, las dínamos, las líneas, todo está mal". La central de Deptford sobrevivió, pero en esa primera etapa, LESC había perdido alrededor de 400.000 libras.

El segundo intento fue debido a Charles Mertz. En 1900, se inició en el Parlamento un debate sobre la posibilidad de que la tecnología eléctrica sobrepasase los límites de las jurisdicciones municipales. Por su parte, el capital privado deseaba más autonomía para establecer compañías fuera de Londres para vender electricidad abundante en un área mayor desde grandes plantas en las que proyectaban introducir turbinas como fuerza motriz. El London County Council volvió a resolver que se mantendrían intactos los derechos de las autoridades locales y que "sería deseable que las industrias eléctricas que se instalen en los distintos distritos lo hagan sin entrar en competencia con las autoridades municipales".

Desde Newcastle, Mertz había reflexionado largamente sobre las circunstancias diferenciales entre Londres y su ciudad, donde había podido organizar un sistema a la manera de Edison e Insull. Creyó encontrar la respuesta en la combinación de un bajo nivel de demanda y el fraccionamiento de la oferta. En 1906, Mertz preparó un proyecto para suministrar energía para tracción e iniciar, así, la formación de un sistema completo. La nueva compañía debería denominarse Administrative County of London and District Electric Power Company. Envió su esquema al Board of Trade y después, lo defendería personalmente. Su proyecto se basaba en datos tomados de manera exhaustiva: por ejemplo, Mertz y su socio T.H.Minshall, investigaron las zonas en que se situaban las factorías que podían utilizar electricidad; qué tipo de fuerza motriz utilizaban; los caballos de vapor instalados en Londres y los costes comparativos entre las energías existentes y la procedente de la electricidad.

El presidente del Board of Trade, Lloyd George, observando su juvenil entusiasmo mientras presentaba su proyecto, acabó por espetarle: "Querido y joven amigo: ésta no es una cuestión de ingeniería, sino de política".

Evidentemente, Lloyd George tenía razón: en Londres dominaban claramente la política y los políticos. Los progresistas creían que la nueva compañía vulneraría los derechos de los municipios; los conservadores, que, teóricamente al menos, debían de haber estado al lado de las empresas privadas, creían que una compañía de tanta envergadura sería perjudicial para los intereses de las pequeñas ya establecidas. Lloyd George, finalmente, propondría que la nueva empresa y el London County Council se uniesen de manera que los pasos más especulativos los llevase a cabo la iniciativa privada y los más seguros económicamente el London County Council hasta que el sistema se hubiese probado en todas sus partes, en cuyo caso, los inversores privados recuperarían su dinero y el sistema sería adquirido por el London County Council. El proyecto sería definitivamente abandonado en 1907.

Entre ese año y el inicio de la I Guerra Mundial, en Londres se realizaron progresos hacia el establecimiento de un sistema unificado y de gestión centralizada, pero el conservadurismo de las empresas y la resistencia a innovar de las instituciones frustraron la mayoría de los proyectos. En 1914, Mertz y Mc Lellan presentaron otro proyecto con un detallado resumen de la situación del suministro de electricidad en Londres: El London County Council recibió informes favorables a la creación de un sistema centralizado por parte de Insull y Ferranti entre otros. Pero ninguno de esos proyectos prosperó.

El autor ofrece dos explicaciones de diferente tipo para ese comportamiento y que ya han aparecido a lo largo de esta reseña: por una parte los desfases entre la oferta y la demanda y por otra, la explicación política, o mejor dicho, legislativa. Detrás de ésta existía, sin duda, un gran número de intereses creados junto a un desarrollado instinto de conservación. En pocas palabras, la primacía de la política, en este caso, de la política conservadora.


La hulla blanca y el interludio bélico

Antes de entrar en el análisis de la última fase de la construcción de un sistema, el libro que estamos analizando dedica dos capítulos a mostrar los efectos de dos circunstancias que hicieron variar de manera decisiva el desarrollo de la electricidad: la entrada de la "hulla blanca", la energía producida por los saltos de agua y aprovechada de manera masiva a partir de los años veinte del siglo actual, y los efectos de la I Guerra Mundial.

El décimo capítulo California White Coal traza una interesante historia de la transmisión de energía por medio del aprovechamiento de los saltos de agua, el momento tecnológico que permitió incorporar la producción de las centrales hidroeléctricas al sistema de distribución urbana de California. La transmisión a gran escala de energía se inicia muy pronto como objeto de demostraciones en muchos países desde 1880, en las Exposiciones de Italia, Francia, Estados Unidos y Alemania. Más tarde, y hasta la I Guerra Mundial, se añadirían otros países, entre ellos España.

De hecho, el salto tecnológico que permitió el uso intensivo de la energía hidráulica se encuentra vinculado al perfeccionamiento de antiguos ingenios que ya habían permitido el aprovechamiento de los cursos fluviales desde el siglo XVI. Pero para obtener mejores rendimientos, las pequeñas instalaciones debían aumentar constantemente su tamaño y en consecuencia, precisaban de mayor caudal de agua. Dos tipos de turbina de diferentes características vendrían a solventar ese problema. La turbina Francis, que, aunque producto de la experiencia europea, se desarrollaría en Estados Unidos y la turbina Pelton. Ambas se basaban en el aprovechamiento, no de la cantidad de agua sino de la relación entre la velocidad y la masa del impacto de la caída de una determinada cantidad de agua.

La historia del desarrollo de la hidroelectricidad en California es un buen ejemplo de la manera en que la tecnología puede compensar las carencias de la Naturaleza y transformarla en un factor de producción. California, efectivamente, no poseía minas de carbón y no sería hasta más tarde que se descubriría que su subsuelo contenía una apreciable reserva de petróleo. Por el contrario, California era el país de los grandes contrastes climáticos y de caudalosos ríos. Cruzada de Norte a Sur por dos grandes cordilleras, una costera -la Coast Range- que frena los vientos del Pacífico y produce el "efecto foehn", bien conocido por los geógrafos y que en consecuencia no produce la suficiente pluviosidad para mantener el curso de ríos caudalosos y la Sierra Nevada, en el extremo oriental del Estado, con elevaciones que reciben importantes cantidades de precipitaciones durante todo el año, precipitaciones que en invierno son de nieve. Entre las dos cordilleras se encuentra el valle de drenaje de ríos importantes, como el Sacramento y el San Joaquín, que desembocan en la bahía de San Francisco.

Ciudades del valle, como Sacramento, Fresno, San José y Stockton y de la bahía, como Oakland, Alameda, San Francisco y Berkeley, esperaban el regadío con agua elevada por bombas eléctricas para intensificar sus cultivos agrícolas. Igualmente, esas ciudades esperaban la llegada de la energía eléctrica para aumentar su desarrollo industrial. En los años 1850 y 60, se habían construído instalaciones hidráulicas para facilitar las tareas mineras y metalúrgicas, esencialmente las relacionadas con los yacimientos de oro.

Esa historia anterior de construcciones hidráulicas, la abundancia de lluvias y las altas elevaciones del este de California, junto a las necesidades de las ciudades formaban "un reverse salient, definían un problema crítico y sugerían una solución".

La primera central hidroeléctrica, de 1895, llevó la electricidad desde Folsom, en el American River hasta la ciudad de Sacramento. Antes de esa fecha, y por los años del descubrimiento del oro, Horatio Gates Livermore, el iniciador de una larga dinastía relacionada con las obras hidráulicas y con la hidroelectricidad, construiría una represa en el American River para cumplir dos objetivos: aprovechar la fuerza producida por el agua y regar la comarca agrícola, potencialmente rica pero escasamente desarrollada.

En 1888, su hijo, Horatio P. Livermore, decidió construir una central hidroeléctrica al final del canal que había construído su padre y fundó la empresa Sacramento Power and Light Company. Para financiar las obras, Livermore hijo acudió a Electric Securities, uno de cuyos socios, Charles Coffin, era presidente de la empresa General Electric. Un período de veranos secos combinado con una demanda creciente de electricidad obligó a los Livermore, en 1899, a contratar hidroelectricidad de otra planta cercana, propiedad de la Yuba Electric Power Company's Colgate.

Con más adelantos y mayor que la de Folsom, la central de Colgate fue, también, mucho más conocida. Uno de los promotores era el nieto del fundador de la compañía Colgate, dedicada a la fabricación de jabón y perfumes. Otro fue Willam Stanley, el ingeniero que desarrolló el alternador de Westinghouse, ya citado en páginas anteriores y que por entonces tenía su propia empresa, la Stanley Electrical Manufacturing Company, que más tarde sería absorbida por General Electric Company. Esa central de Colgate fue el núcleo de un sistema completo que culminó en la Pacific Gas and Electric Company, una de las mayores empresas de servicios del mundo. Antes de esa central, se construyó otra sobre el río South Yuba, en 1898, cerca de Nevada City, que era un importante núcleo de actividad minera. El curso fluvial permitía la suficiente caída para asegurar su éxito.

En 1901, las tres centrales se unieron en una nueva empresa, Bay Counties Power Company, para construir la mayor línea de transmisión del mundo desde la central Colgate hasta la bahía de San Francisco. En su financiación intervinieron dos firmas del Este: E.H. Rollins and Sons y N.W. Harris. Otra empresa que también entró en contacto con Rollins y Harris fue la Oakland Transit Company, que explotaba una línea de tranvías en la ciudad. Como era necesario atravesar la bahía de San Francisco para llegar a Oakland, los ingenieros decidieron hacer pasar los cables de transmisión por un estrecho paso, el Carquinez Strait. La distancia entre las dos torres era de más de un kilómetro y cada cable ejercía una presión de 12 toneladas sobre sus puntos de anclaje.

Las tres centrales podían funcionar como una sola estación para llevar electricidad a las industrias y la agricultura de la región, que experimentarían un importante desarrollo en breve tiempo. Pocos años más tarde, las uniones entre empresas y la adquisición de sistemas de distribución, especialmente en San Francisco, cambiarían el carácter del sistema que habían articulado Colgate y sus asociados.

En 1903, se iniciaría la política de fusiones y compras de otras empresas -y no sólo para conectarlas entre sí- con la fundación de California Gas and Electric Company. La primera fue Bay Counties Company, a la que seguirían Sacramento Electric Gas and Railway Company y Central California Electric Company. Estas tres grandes empresas también habían absorbido otras menores o eran producto de fusiones anteriores, como la primera citada. En 1905, California Gas and Electric Company controlaba diez centrales hidroeléctricas en el área de la bahía de San Francisco.

La creación de la Pacific Gas and Electric Company, por parte de inversores de Nueva York es en opinión del autor, un "ingenioso ejercicio de experiencia financiera". Además de absorber todas las empresas que se habían integrado en California Gas and Electric Company, compró otra, que todavía se mantenía independiente, la San Francisco Gas and Electric Company. Una vez realizada esa absorción, se creó la empresa de inversiones Pacific Gas and Electric Investment Company, que debía adquirir los efectivos de otras corporaciones. Finalmente, todas esas empresas quedarían bajo la denominación de Pacific Gas and Electric Company (PGE), que iniciaría su nueva andadura en enero de 1906 para transformarse en la mayor empresa de la costa del Pacífico y una de las cinco primeras de América. De esta manera PGE pasó de ser una empresa de producción de energía a una empresa que presidía un sistema regional integrado.

En 1911, sin embargo, surgió un competidor, la Great Western Power Company, que inició su trayectoria con la compra de pequeñas centrales que no habían entrado en la órbita de PGE y un sistema de distribución en San Francisco. Un año más tarde, también atravesaba la bahía mediante cables de transmisión para alcanzar Oakland. Finalmente, las dos empresas competidoras se unirían en 1930.

El capítulo finaliza con la reproducción del listado de las 55 compañías que transmitían una cantidad superior a 70.000 voltios de hidroelectricidad en 1914 en el mundo ordenadas según el voltaje. Entre éstas, se encontraban tres empresas españolas: en el puesto 19º, Ebro Irrigation and Power Company; en el 41º, Energía Eléctrica de Cataluña, ambas con sede en Barcelona⁽⁴⁾; y en el 48º, Energía Eléctrica Molina, de Madrid.

El undécimo capitulo, War and Acquired Characteristics, muestra la necesidad de las administraciones de dar salida en tiempos de paz a las infraestructuras creadas para los tiempos de guerra. Las implicaciones de la I Guerra Mundial en la producción y transmisión de energía fueron de primer orden. Los tres países que el autor viene analizando -Estados Unidos, Alemania y Gran Bretaña- experimentaron importantes cambios en su estructura eléctrica. En los tres, igualmente, la industria eléctrica se orientó a la producción de utillaje bélico. Con sus propias características, los tres países ejemplifican la presión que ejerció la guerra sobre el cambio tecnológico y muestran que la tasa de crecimiento y la dirección de ese cambio pueden no estar directamente relacionadas con factores esencialmente técnicos.

En Estados Unidos y en Alemania, la necesidad de obtener nitrógeno para fines bélicos desembocó en la construcción de gigantescas centrales eléctricas. En el primer país, la electricidad se obtenía por medios hidráulicos, mientras que en Alemania se obtenía a partir de la energía térmica producida por carbón. En Estados Unidos, la necesidad de contar con energía para obtener nitrógeno culminó con la construcción de la central de Muscle Shoals, sobre el río Tennessee, en Alabama. La finalización de las obras coincidió con el final de la guerra, en 1918 y el gobierno se encontró con una enorme infaestructura que terminaría por ser "hostil al medio en que se instaló".

En Alemania, el proceso fue similar: la central de Golpa-Zschornewitz se inició en 1915. El capital fue aportado por el Estado y la gestión se dejó en manos de la iniciativa privada. Bajo la dirección de Georg Klingerberg, diseñador de la central de AEG, se edificó esa central eléctrica en el tiempo récord de nueve meses. Pero pronto surgieron problemas de tipo económico y técnico y la gestión de la fábrica volvió a manos del gobierno. Una vez terminada la guerra, la producción excesiva de electricidad de la planta aconsejó al Gobierno realizar una línea de transmisión que podría abastecer la ciudad de Berlín.

Ya se ha visto que en Gran Bretaña pesaron con fuerza los condicionantes de tipo político y legal. La entrada de ese país en la guerra obligó a dirigir la producción hacia el armamento, lo que implicó el incremento de electrificación de los medios de producción para crear economías de escala y poder así sistematizar la producción. La compañía de Newcastle upon Tyne, de la que ya se ha hecho mención por haber creado un sistema regional completo, sería el modelo a seguir. En el Gabinete de Guerra hubo tres hombres clave: Charles Merz, su socio William Mc Lellan y lord Haldane. Merz, que no había podido organizar el servicio de Londres en 1905-6, aplicó sus ideas para efectuarlo en la totalidad del país. Mc Lellan abogaba por la interconexión de todas las unidades pero las diferencias de voltaje y la competencia, casi hostilidad, entre las propiedades municipal y particular lo hacían francamente difícil. La Institution of Electrical Engineers, también, organizó debates para estudiar la manera de interconectar y reorganizar el sistema eléctrico del país.

Al entrar en guerra, en 1917, se formó en Estados Unidos el Gabinete de Industrias de Guerra para dinamizar la economía. Ese Gabinete debía determinar la capacidad y eficiencia de todas las industrias y servicios relacionados con la guerra, las áreas de reducción y exceso de carga y la posibilidad de utilizar industrias existentes para hacerlas más eficientes. En muchos casos, se optó par las interconexiones entre centrales para elevar el coeficiente de carga. En Massachussets, la inteconexión se realizó con tres empresas que presentaban características de complementariedad entre sí: esas empresas fueron Salem Electric Lighting Company, Malden Electric Company y Revere Suburban Gas and Electric Company. Salem y Malden encontraron preferentemente su demanda en el segmento industrial, comercial y doméstico; Revere, por el contrario, veía influida su demanda por la estación turística. Las dos primeras tenían su máximo coeficiente de carga a las 5 de la tarde en los meses de invierno; mientras que la segunda lo tenía a las 8 de la noche en verano. Durante la guerra, se optó por seguir el proceso de inteconexión cuando se mostraba necesario; pero en tiempos de paz, esas enormes infraestructuras se mostraron pesados gigantes sin utilidad inmediata.

La central de Muscle Shoals era para el gobierno un problema sin solución hasta que en 1921, Henry Ford ofreció la posibilidad de organizar la producción de automóviles a partir de la producción masiva de electricidad de esa central. La oferta, como indica el autor, no tenía nada de desinteresada: Ford solicitaba el arriendo de la central por 100 años. El gobierno se negó a esa transacción poco favorable a los intereses del país; pero la oferta de Ford se debe entender como una visión en términos de desarrollo regional para todo el valle del Tennessee. Y aunque su proyecto fue rechazado sirvió para que la administración se fijase en las posibilidades de Muscle Shoals.

En los años de la Gran Depresión, en 1933, se creó la Tennessee Valley Authority para el desarrollo de esa región, y Muscle Shoals sería la piedra angular de un sistema construído, gestionado y de propiedad del gobierno.

En el caso de la central alemana de Golpa-Zschornewitz, ya citada, se ha señalado que pasó a suministrar electricidad a la ciudad de Berlín y entró en consecuencia en el ámbito de la BEW; pero al propio tiempo, también se derivaría hacia Rummelsburg, cerca de Berlín para atender la industria del aluminio presente en esa zona; otra línea se extendería hacia la región de Bitterfeld, también para suministrar electricidad a la producción de aluminio y hacia 1920, se extendió otra línea hacia Leipzig.

El final de la I Guerra Mundial, pues, coincidió con el inicio de nuevas formas de aprovechamiento de la electricidad: a partir de unas instalaciones pensadas para fabricar de manera masiva el máximo de electricidad y después de observar su posible obsolescencia, tanto en Estados Unidos como en Alemania se efectuó una "huída hacia adelante". Se estaban poniendo los cimientos para la interconexión de la mayor cantidad posible de elementos del sistema. El caso de Giant Power, en Pennsylvania es en ese sentido un modelo de la gestión científica como fundamento de la reforma social y de la reforma de la propia profesión de ingeniero.

La idea de Giant Power nació de la iniciativa de dos ingenieros eléctricos: Morris Cooke y Gifford Pinchot. En los inicios de su profesión, el primero fue amigo de Frederik Taylor, el autor de las técnicas de racionalización del trabajo por medio de nuevos principios de gestión. El segundo, sería durante los años siguientes gobernador del Estado de Pennsylvania, y desde ese puesto político impulsaría la posibilidad de legislar de una manera diferente la cuestión de los servicios públicos. Cooke utilizó la tribuna que le ofrecía la American Society of Mechanical Engineers (ASME) para construir una base de influencia para él y otros que pensaban como él, entre ellos, Taylor, que sería presidente de la entidad en 1906. Estaban convencidos de que las empresas de servicios constituían una carga excesiva para las ciudades, porque se exageraba el valor de la empresa.

Según Cooke y Pinchot, el interés general aconsejaba que los servicios públicos pasasen a manos privadas, bien que con la intervención del Estado, que debía determinar no sólo la tecnologia a utilizar sino que éste debía regular los detalles organizativos de las corporaciones privadas que intervenían en la fundación de una empresa que debía abarcar todo el Estado de Pennsylvania y traspasar sus fronteras, Giant Power, cuya base de partida sería el control de la Philadelphia Electric Company.

A ese fin, se fundó, en 1922, el Giant Power Survey Board, cuyo primer director fue Morris Cooke encargado de redactar el proyecto de legislación consistente en construir grandes centrales a boca-mina (cada una de ellas con una capacidad de generación de 300.000 kW) en el Oeste del Estado; instalar una red de transmisión a alto voltaje capaz de transportar 100.000 voltios o más y adaptar los sistemas privados de distribución, fuesen municipales o cooperativos, para vender electricidad de alto voltaje a los consumidores. Al cabo de 50 años de funcionamiento, el Estado tendría derecho a comprar la corporación y gestionarla; pero, entretanto, ésta pagaría un canon anual por el derecho de transmisión. El proyecto contenía magnitudes desconocidas hasta entonces, siempre basadas en el concepto de eficiencia. Cooke y Pinchot "proponían un cambio tecnológico radical en su sentido más profundo, abogaron por un cambio en profundidad, una revolución económica".

Precisamente de "radical" se tildó a Cooke, que era la cabeza visible del proyecto. El caso llegó a ser juzgado por dos diferentes comités, uno dependiente del Senado y otro de la Cámara de Representantes. Los testimonios en contra del proyecto fueron de tal envergadura que hicieron que finalmente el proyecto fuese abandonado, pero ese episodio le sirve al autor para afirmar que la cuestión no fue el tipo de tecnología a adoptar sino "quién posee y controla la tecnología y a favor de qué intereses". En un conflicto entre el gobierno del Estado y la empresa privada, la visión de una revolución social a través de la tecnología daba paso a la confianza de que la empresa privada y el genio americano producirían beneficio y progreso.

En Alemania, también después de la guerra, se planificó la reorganización de la electricidad. La propuesta esencial del gobierno era la de unificar el sistema para todo el país. Esta se incluía en la Ley de Socialización de 1919. El gobierno se propuso socializar con compensaciones las empresas que explotasen recursos naturales, esencialmente carbón y energía hidráulica. Esas empresas deberían integrarse en la economía nacional. Los problemas a solventar eran de diversa importancia: al haberse perdido las minas de Alsacia y Lorena por el Tratado de Versalles, se debía incrementar la utilización de las minas de lignito del norte del país y los saltos de agua del sur. Se debía crear un mercado para la superproducción generada en tiempos de guerra. En tiempos de paz, era posible la construcción de líneas de transmisión desde las grandes centrales.

Las centrales hidroeléctricas del sur se podían interconectar con las centrales térmicas del resto del país. El plan de nacionalización se describió como moderado y flexible. El control se debería mantener centralizado y se favorecería la adquisición de participaciones mayoritarias de las empresas por parte del Estado. Se fomentaría, también, la interconexión de centrales aisladas que formasen o estuviesen en vías de formar sistemas regionales. En 1919, se incluyó en el proyecto la Rheinische-Westfälische Elektrizitätswerk (RWE) con participación del capital privado y del gobierno local; que era producto de la fusión del sistema estatal dependiente del gobierno central, Elektrowerke AG, y la empresa estatal bávara Bayernwerk.

La ley fue aprobada en diciembre de 1919, pero nunca fue aplicada debido a varios factores. Por una parte, los intereses particulares de las empresas de carácter público; por otra, el triunfo del nacionalsocialismo, un régimen que, según Hughes, favoreció el advenimiento del espíritu pueblerino, o particularismo y otros valores obstruccionistas.

Aunque no se consiguiese la nacionalización, durante el período de la República de Weimar creció la importancia de la propiedad estatal, fuese de manera total -con un 57,3 por ciento en 1928- o de forma parcial -un 28 de propiedad mixta- frente a sólo un 13,8 de propiedad privada. La propiedad estatal incluía ciudades, Länder y el mismo Estado. Esa estructura, en definitiva, habría sido la causa de que no se hubiese podido llegar a la nacionalización. La oposición habría partido precisamente de las corporaciones municipales o estatales, con estrechos intereses políticos que habrían gozado de influencia creciente en la República de Weimar.

El sistema eléctrico de Würtemberg en 1928 sería una muestra de la mentalidad pueblerina a que alude reiteradamente el autor. Esa región se caracterizaba por poseer numerosos sistemas de distribución en estrecha proximidad. En la zona, ciudades grandes y pequeñas, y en consecuencia, diferentes tamaños de centros de distribución. La comarca se caracterizaba, también, por una economía agrícola y por la ausencia de industria pesada, como la procedente de plantas químicas. La población, dispersa, implicaba un bajo coeficiente de carga en comparación con las áreas más industrializadas del país.

El control centralizado supondría que los propietarios de las centrales, particulares o municipales perderían poder de decisión. Por una parte, los propietarios de plantas pequeñas o poco rentables temían que éstas desapareciesen; por otra, si por fortuna alguna central gozaba de un buen coeficiente de carga, debería nivelarlo con las otras menos afortunadas. Si la energía que producían era barata, deberían proveer a todo el sistema y soportar los costes del mismo, que serían indefectiblemente más caros que los de la propia central y, en consecuencia, los precios subirían para los consumidores locales. Igualmente, el sistema debería suministrar energía a las regiones rurales, donde ésta era más cara debido a la dispersión de la población y a la distancia, ya que las centrales se encontraban en las cercanías de las grandes ciudades y las mayores distancias se encontraban en la transmisión hacia los consumidores rurales.

Fueron numerosas las presiones procedentes de personas con poder político y económico en la República de Weimar que preveían que los cambios hacia un sistema unificado se opondrían a sus intereses personales o corporativos. No obstante, "los dados estaban cargados en favor de la autoridad del Estado y de la economía nacional".

También en Gran Bretaña, la Guerra favoreció el debate sobre la formación de un sistema universal. Terminada ésta, se formó un Comité del Ministerio de Reconstrucción para solicitar informes sobre el atraso de la industria británica respecto a la de algunos países europeas. Un informe fue solicitado a lord Haldane, que ya se ha dicho que trabajaba en estrecha colaboración con Charles Merz. Otros fueron solicitados a dos miembros del Board of Trade, Charles Parsons, el inventor y fabricante de la turbina de vapor y sir Archibald Williamson. Los tres informes se enfocaron para tratar de reorganizar la industria eléctrica británica. El informe de lord Haldane se iniciaba con un ataque a la mentalidad pueblerina de los británicos. Se equiparaba el esfuerzo realizado en los tiempos de guerra con la lucha que se debía seguir en tiempos de paz. En el mismo informe se efectuaba una relación de la utilización de energía por trabajador en Estados Unidos, Noruega, Suecia y Alemania. La conclusión era clara: los intereses de mentalidad pueblerina tenían prioridad nacional.

Por su parte, Charles Parsons presidía el Committee on Electrical Trade after the War. Ese comité debía informar sobre el estado de las fábricas de electricidad y de los servicios públicos. Su informe precisaba que las limitaciones procedían de las concepciones convencionales del privilegio público representadas por el Parlamento y por las autoridades locales. La razón de todo ello se encontraba, en opinión del comité, en la protección que ejercían los poderes públicos contra el monopolio y contra los perjuicios ambientales y otros peligros, como el sobrecalentamiento de líneas.

La legislación que surgió de esos informes representó un complejo compromiso entre los conceptos innovadores de la época de guerra y de la reacción del tiempo de paz: la idea de formar la Joint Electricity Autority (JEA), que debería tener poder de decisión a escala regional parecido al de Alemania. A escala nacional, se incluyeron cinco comisionados eléctricos en el Board of Trade, el departamento gubernamental que había regulado la electricidad desde 1888. En 1919, la Electricity Supply Act estableció que los comisionados podían ejercer sus competencias "bajo las directrices generales del Board of Trade".

A pesar de estas limitaciones, los gobiernos municipales reaccionaron airadamente. Creyeron que la JEA les usurparía el poder de que gozaban de manera autónoma. Por otra parte, la JEA - decían- podía frustrar el desarrollo de las compañías regionales privadas que hasta entonces habían languidecido porque los ayuntamientos rechazaban comprarles energía y en cambio les dejaban la tarea más onerosa de atender los distritos menos industrializados.

Hacia mediados de la década de los años 20, el optimismo expresado en los primeros informes había dado paso a la idea de que sus esfuerzos habían alcanzado un limitado éxito, en parte obstruído por las interminables inquisitorias públicas y negociaciones y por los ingeniosos argumentos para defender la generación de energías en pequeñas centrales de propiedad pública.

La historia de la distribución de electricidad en el Gran Lancaster ilustra sobre la inercia de las tendencias fragmentadoras y de la mentalidad pueblerina que frustraron el apoyo de los comisionados para la electricidad. Como en Londres, la oferta se encontraba fuertemente fraccionada y el holding Power Securities Corporation controlaba la mayor parte de la Lancashire Power Company. El tiempo de la guerra favoreció algunas interconexiones, pero 35 servicios públicos rechazaron la propuesta de unificación. El capítulo finaliza con una pregunta que se hace el autor: ¿qué confluencia de rasgos distintivos y sucesos rompieron finalmente la inercia y cambiaron el curso del desarrollo de la electricidad en Inglaterra?. La respuesta se encuentra en el hecho de que algunas personas consideraron que la reorganización de esta industria podía ser la clave de que el país recuperase su liderazgo industrial.


La construcción de sistemas regionales

La quinta y última fase de este análisis de la expansión de un sistema se caracteriza por la aparición de nuevos reverse salients, como producto de la emergencia también de nuevas formas de entender el territorio, y la evolución del sistema de distribución hacia la planificación regional. Otras características son la capacitación creciente de ingenieros y empresarios y su creciente aptitud para planificar sistemas nuevos y para desarrollar los sistemas más antiguos; así como el nuevo papel que deberán asumir los poderes político y legislativo.

En Estados Unidos, el cambio tecnológico fue auspiciado por el propio Gobierno; en Alemania y Gran Bretaña, el cambio fue controlado con diferente intensidad por los respectivos gobiernos. El duodécimo capítulo, Planned Systems, se ocupa de ese cambio en los años posteriores a la I Guerra Mundial en los tres países. El desarrollo de la electricidad de los años 20 es comparable al del sistema de ferrocarriles en la segunda mitad del siglo XIX. En los tres países, el proceso de racionalización del suministro de electricidad adquirió diferentes formas. Las redes planificadas evolucionaron de manera diferente según hubiese sido su historia más reciente.

Las estructuras bien establecidas en grandes áreas con una historia relativamente larga evolucionaron hacia sistemas regionales integrados por medio de redes de transmisión de alto voltaje. Por su parte, las redes que fueron producto de una planificación tuvieron otras características y presentaron mayor complejidad, ya que partieron de ideas más tardías. Para los tres casos se deberá tener en cuenta un importante concepto, el concepto de consorcio de energía: en Estados Unidos, la interconexión Pennsylvania-New Jersey; la Bayernwerk en Alemania y el National Grid en Gran Bretaña.

El primer caso, PNJ, fue una respuesta más conservadora a la de Giant Power que el autor ha tratado en el anterior capítulo. No fue casualidad que paralelamente al rechazo de ese proyecto, la Comisión Federal de Energía otorgase una licencia a la Philadelphia Electric Company, adversaria del principal valedor de Giant Power, Morris Cooke, para interconectar la red de transmisión Pennsylvania-New Jersey y la construcción de una central hidroeléctrica sobre el río Susquehanna en Conowingo, estado de Maryland. El proyecto se propuso "controlar y utilizar las fuerzas de la naturaleza, que es la función tradicional de la tecnología".

La Philadelphia Electric Company, que ya era en 1921 la mayor empresa eléctrica de Estados Unidos, planeó tomar la energía de Conowingo y formar una red de transmisión con otras dos empresas ya existentes: la Public Service Electric and Gas Company de New Jersey y la Pennsylvania Power and Light Company, que actuaba en el Centro y Este de Pennsylvania. Se debe destacar el carácter interestatal del proyecto: la central se situaría en el Estado de Maryland, la parte alta del pantano en el Estado de Pennsylvania, y el sistema de transmisión se extendería en esos tres Estados. Pero, además, como el río Susquehanna era navegable, también debía estar de acuerdo con el proyecto la Comisión Federal de Energía.

Como era de esperar, se elevaron voces en contra, desde los que no creían en su viabilidad económica hasta los grandes consumidores de electricidad de las tres empresas que creían que el pago de la concesión sobre el río incrementaría innecesariamente sus facturas de consumo. También, evidentemente, elevaron sus protestas los autores del proyecto de Giant Power, ya que temían que la Comisión Federal de Energía permitiese demasiada libertad a la empresa y que los gastos de construcción se elevasen por encima de lo previsto.

La construcción de la central hidroeléctrica se inició en 1926 y se presentó como "una heroica manifestación" del poderío norteamericano. El plan de interconexión se realizó siguiendo unos complicados cálculos en los que se analizaba el coeficiente de carga y los flujos máximos y mínimos del caudal del río. También se compararon los valores más desatacados -tales como el área del pantano, la altura de la presa o la capacidad de flujo- con las del proyecto fallido de Muscle Shoals. La línea combinó, asimismo, diferentes pero complementarias fuentes de energía, como las centrales térmicas.

A pesar de constituirse como una corporación de tres empresas, cada una de ellas con su propia identidad, el funcionamiento para la obtención y reparto de beneficios se previó que fuese como para una sola compañía. El sistema fue creciendo y en 1975, el consorcio abastecía el 8 por ciento de la capacidad total de la nación. El mayor beneficio procedió del diferente factor de carga de las diferentes empresas, ya que, a partir del conocimiento de las posibilidades de todas, unas podían suplir las carencias de las otras. Ese tipo de gestión sirvió de modelo a otras empresas, como la mayor planta en proyecto de Europa por entonces, la Walchenseewerk, en Alemania, que debía ser el núcleo de la red de transmisión del Land de Baviera, la Bayenwerk. Esa empresa debería constituirse en una corporación que incluiría varias otras empresas.

El proyecto de Walchensee se concibió como parte de un plan para integarse en el proyecto Bayenwerk, que debía llevar la hidroelectricidad desde los Alpes hasta los centros industriales, como Munich. El plan se dividió en dos fases: la primera, se basó en el desarrollo masivo de la hidroelectricidad, la segunda, en la formación de corporaciones financieras. Tanto Walchensee como Conowingo fueron núcleos de sistemas regionales planificados, no contaban con una historia anterior de electrificación masiva, es decir, que todavía no constituían sistemas regionales de electrificación.

Walchensee contó con un consultor de excepción, Oskar von Miller, del que ya se ha hablado en anteriores capitulos, en los que el autor le ha calificado de ingeniero-empresario, el hombre que solventaría múltiples problemas, tecnológicos, económicos, geográficos, políticos e institucionales. El autor define a Oskar von Miller como "el punto de unión entre la tecnología y la política. Todavía hoy se considera a Oskar von Miller modelo de los valores tradicionales: genialidad, lealtad a la familia y amor al país". Oskar von Miller transfirió tecnología adaptándola a las condiciones locales

En 1903-10 von Miller inició sus primeros estudios para la construcción de la central. En éstos tuvo en cuenta diferentes factores, como las estimaciones de caudales y de máximos y mínimos; pero también, la necesidad de que la electricidad se transmitiese a áreas rurales o de baja densidad de población, u otras limitaciones como el respeto al entorno y el peso de la historia. "Los que hicieron los mapas no empezaron en pizarras limpias", sino que debieron tener en cuenta factores geográficos e históricos tanto como el estado de la tecnología en el mundo industrial .El proyecto también contemplaba la posibilidad de sustituir como combustible de los ferrocarriles el carbón por la electricidad, menos contaminante y más barata. Von Miller también tendría en cuenta que la ingeniería a gran escala era una cuestión política, ya que en ella intervenían además de los recursos financieros, el Gobierno de Baviera y la autoridad legislativa.

En principio, la Cámara Baja aprobó ese proyecto, conocido desde entonces como Bayenwerk. La red de transmisión debía englobar no sólo la central de Walchensee sino todas las otras centrales eficientes de Baviera. Se debería, por tanto, vencer las resistencias de distintos ministerios además de la creencia de que Walchensee debería ser financiada por la empresa privada. Von Miller propondría que la gestión de las diferentes centrales quedase en manos privadas, mientras que la propiedad y la venta de electricidad sería gestionada por el Estado de Baviera. Si se dejaba la venta de electricidad en manos de la empresa privada, creía von Miller que ésta podría caer en la tentación de derivar la mayor parte de energía hacia las zonas industrializadas, dejando de lado las zonas de economía rural y los pequeños artesanos de las áreas menos desarrolladas.

Las consideraciones militares ejercieron un peso decisivo para frenar el proyecto: la concentración de energía en unas pocas centrales planteaba riesgos adicionales como el de que los enlaces de trasnmisión podían verse fácilmente perjudicados. Entretanto, estalló la guerra y ni el proyecto de Walchensee ni nada que no fuese la industria de guerra tendría continuidad.

Pero von Miller volvería a presentar su proyecto y finalmente se daría con la fórmula que permitiría su realización. Se formó una corporación mixta en la que el 51 por ciento de la empresa sería propiedad del Gobierno de Baviera y un 49 por ciento quedaría repartido entre las compañías particulares y la administración local de los diferentes municipios. Walchensee se utilizaría para las épocas de crecida y serían las centrales térmicas las que llevarían el peso del coeficiente de carga durante los meses de bajo nivel de agua.

En efecto, poco después de terminada la contienda, dos semanas después del armisticio, von Miller volvería a presentar el proyecto que se ha descrito. Insistió en que la construcción de la presa sería una manera de paliar la falta de trabajo de los soldados retornados de la guerra y una forma de frenar el creciente malestar social. La presa se inauguraría en 1924. Cincuenta años más tarde, aproximadamente la mitad de la electricidad transmitida en Baviera procedía de Bayernwerk.

En 1926, poco después de la puesta en marcha de Bayenwerk, en Gran Bretaña se inició el debate sobre la conveniencia de realizar una acción unitaria sobre el territorio. La pérdida de prestigio de la nación sería una de las mayores razones para romper la corteza del conservadurismo. La deuda interna y externa de Inglaterra era en mayo de 1926, diez veces superior a la de 1914 y el país se había enfrentado a algunas huelgas generales que evidenciaban el malestar social por la falta de trabajo. Sería la Electricity Supply Act, de ese año, la clave para que se desbloquease la situación de la electricidad en Inglaterra. Una política de consenso sobre ese tema entre el partido conservador y el partido laborista harían posible que el país "recuperase su poder" -y no sólo en términos energéticos- eléctrico, industrial e internacional.

La Federación de Industrias Británicas dejó de lado la rígida postura de oposición a la intervención del Gobierno en la economía industrial y se prestó a realizar enmiendas a la ley de la electricidad. Los laboristas estuvieron a favor del proyecto porque creían que el establecimiento de una red regional sería el primer paso hacia la nacionalización. Se creó un comité, al frente del cual el primer ministro Baldwin puso a lord Weir of Eastwood, que durante la guerra había dirigido una fábrica de aviones y como consultor a Charles Merz, del que se han hecho varias menciones a lo largo de este libro que comentamos. El proyecto debería trazar un plan completo de interconexión no dentro de las grandes áreas definidas en 1919, sino de las áreas entre sí, para crear un sistema de alcance nacional.

Charles Merz bautizaría el proyecto como The Grid, la "parrilla" de transmisión en la que se diferenciaría claramente la red de transmisión a alto voltaje de la de distribución a bajo voltaje. Esa distinción es de importancia, ya que permitiría interconectar centrales seleccionadas previamente y conectarlas a sistemas de distribución ya existentes o de futura construcción. El problema de la interconexión era vital para desarrollar un sistema completo y coherente con las necesidades energéticas del país, ya que pronto se mostró que el coeficiente de carga era "irracionalmente bajo". Se llamó, también, como consultor a Samuel Insull, cuyo consejo se aceptó sin discusiones por dos motivos: su trayectoria industrial en Chicago y su origen británico. Por fin los ingleses podían aceptar los consejos de sus "primos norteamericanos". Insull afirmó que quien rehusaba la interconexión no entendía los fundamentos económicos de los negocios eléctricos.

Por medio de la Electricity Supply Act de 1926, señalada más arriba, se creó el Central Electricity Board (CEB), incorporando las recomendaciones del comité Weir. Ya se estaba en condiciones legales de actuar para construir el Grid, necesario para la expansión racional de la electricidad. El CEB tenía potestad para seleccionar las centrales que debían integrarse en el nuevo sistema regional. A partir de cálculos sobre los costes de gestión de las centrales existentes y sobre los costes de amortización, las plantas existentes deberían ser conservadas o cerradas.

Eso debía ser así teóricamente, pero de nuevo volvieron a entrar en acción las resistencias y el provincianismo de los propietarios de la centrales existentes, fuesen éstas de propiedad privada o municipal. El informe Weir había recomendado que el número de centrales seleccionadas no sobrepasase un total de 60 centrales; la comisión del CEB seleccionó 118 y finalmente se aprobó la continuidad de 140.

En primer lugar, se procedió a unificar los tipos de voltaje, fase y frecuencia, que en Inglaterra, como se ha dicho, cubrían prácticamente todo el espectro posible. Esa fue una dificultad añadida por la pequeña escala a que actuaban las empresas y por el estado de la tecnología empleada hasta entonces. El mayor problema se produjo en la estandarización de las centrales de distribución, en éstas el proceso fue "como una caja china, problemas dentro de problemas". La mayor parte de las centrales de transmisión, por el contrario, presentaron menos problemas de los previstos por incorporar las nuevas tecnología a centrales de nueva planta.

En 1933, se pudo dar por finalizado el Grid a escala regional, hecho que tuvo consecuencias decisivas sobre la economía de posguerra. La expansión de la electricidad en el área de Londres ejerció los mismos efectos que había ejercido la interconexión de Pennsylvania-New Jersey y también tuvo carácter corporativo. El CEB permitió que la propiedad de las centrales "seleccionadas" se mantuviese en las mismas manos que hasta el momento de la interconexión, fuesen éstas municipales o privadas; pero se reservó la gestión y la dirección de la planificación. Las compañías de distribución se habían reducido a 13 de carácter privado y a 32 de carácter municipal. La gestión del Grid se tradujo en llevar la economía de Inglaterra desde uno de los lugares más bajos entre los naciones industrializadas a un puesto cuya tasa de crecimiento sólo era superada por la Unión Soviética y Alemania.

The Culture of Regional Systems (capítulo décimotercero) analiza las implicaciones que tuvieron las ideas, la estructura financiera y las instituciones en el desarrollo de los sistemas regionales de transmisión de energía. Las corporaciones y las redes construídas en Estados Unidos, Alemania y Gran Bretaña proclamaron la era de los sistemas de distribución regional que unieron ciudades, villas, territorios y lugares industriales alejados entre sí. En Alemania y Gran Bretaña, esas redes evolucionaron en manos de empresas privadas, principalmente. En ese último país, el sistema regional tuvo implicaciones vinculadas a las ideas y a la cultura tecnológica, centrada en los valores y las instituciones que surgieron en respuesta a las necesidades y oportunidades de crecimiento que fueron definidas por ingenieros, empresarios y constructores de sistemas. Todos ellos, son los que definen la cultura de los sistemas de energía.

La combinación de diversas fuentes de energía en el sistema aporta a éste el concepto de economía mixta desde el punto de vista de la oferta. En el caso de la electricidad, una economía mixta se entiende como la interconexión de centrales en las que las fuentes de energía que se utilizan son complementarias. El concepto, aplicado a la industria en general, se expresa por la idea de racionalización, que sugiere coordinación, integración, estabilidad, plan, orden, control y por último, sistema. Desde los años 20, los ingenieros de Alemania y Estados Unidos, esencialmente, se aplicaron a pensar en términos de información y control de los procesos.

Una de las primeras tareas fue la de explotar la diversidad entre comunidades separadas y unirlas entre sí por medio de centrales. La siguiente, profundizar en el concepto de fiabilidad. Un sistema es fiable cuando su capacidad de reserva equivale a la mayor carencia prevista de energía, sea producida por la central o por la línea de transmisión. Es decir, que a mayor capacidad de reserva, mayor fiabilidad del sistema. En síntesis, los constructores de sistemas en Estados Unidos, Gran Bretaña y Alemania tuvieron presentes las once consignas que ya había sintetizado Samuel Insull. Entre éstas, descuellan los conceptos de economías de escala, producción masiva, interconexión, control centralizado, capacidad de reservas y obtención de beneficios. Otro concepto se refiere a la necesidad de aceptar las regulaciones legales para "establecer un monopolio natural".

Hacia 1920, los sistemas de control se fueron haciendo más refinados. A partir de ese año, con el advenimiento de los sistemas de transmisión de alto voltaje, los centros de control se alejan de las centrales por razones de mera seguridad; y al mismo tiempo, aumentan espectacularmente de tamaño y complejidad.

La necesidad de estrechar los vínculos entre los sistemas regionales, hace aparecer nuevos reverse salients, esencialmente referidos a las relaciones con las instituciones. Esa es una de las razones de que en esos años se formasen los laboratorios de alto voltaje, vinculados a las escuelas de ingenieros. La otra línea de actuación se refiere a la formación de organizaciones financieras que diesen soporte económico a las nuevas condiciones de los sistemas.

En Alemania se funda en 1921 la Studiengesellschaft für Höchspannungsanlagen, centrada en el estudio de los problemas relacionados con el aislamiento, la luz, los circuitos, las interferencias creadas por la transmisión en otros sistemas de comunicación, como el teléfono y el telégrafo o el estudio de los efectos del viento y el hielo sobre las torres de transmisión y los cables.

De manera similar, en 1926, en la Universidad de Stanford se creó un Laboratorio de Alto Voltaje, en estrecha colaboración con los ingenieros de las empresas eléctricas. Otro laboratorio de renombre sería el de la compañía General Electric en Shenectady, que no se debe confundir con el General Electric Research Laboratory. Al frente del primero se encontraría el ingeniero eléctrico F.W. Peek, graduado de Stanford en 1905. En 1909 se unió a Charles Steinmetz, en cuya colaboración ganaría reputación por sus investigaciones sobre la transmisión a alto voltaje, que publicaría en la revista AIEE Transactions, citada en paginas atrás.

El otro gran reto era el de formar organizaciones financieras, de creciente volumen económico que permitiesen financiar la red progresivamente más compleja. Los historiadores de la ciencia han reconocido la importancia de la investigación en el desarrollo de la electricidad, pero, en cambio, se ha dejado de lado el papel desempeñado por los ingenieros consultores. Emergieron en 1920 como empresarios de sistemas regionales y en su actuación integrarían los factores económicos, técnicos y políticos, generando ellos mismos el proceso de crecimiento.

Entre éstos, destacaron Charles Stone y Edwin Webster, que en 1890 fundaron la Massachussets Electrical Engineering Company de Boston. En 1912 la empresa constituía una organización financiera que controlaba todos los aspectos tecnológicos y económicos de las industrias eléctricas en manos de la iniciativa privada. El crecimiento de la organización de Stone y Webster tuvo relación sin duda con el crecimiento de la propia industria de la electricidad. Como se ha visto anteriormente, los orígenes y desarrollo de las grandes corporaciones eléctricas tuvieron tanta relación con las finanzas como con la tecnología. La formación de capitales fue una de las mayores dificultades de las empresas eléctricas, a las que las corporaciones financieras no respondieron hasta los años 20.

Las organizaciones financieras unieron las empresas mayores u organizaron las pequeñas en confederaciones vinculadas por conexiones físicas o financieras. Una organización financiera aporta los medios económicos, tecnológicos y de gestión que son probablemente, los mayores beneficios que se derivan de ese concepto organizativo.

United Electric Securities Company financió Thomson-Houston que más tarde sería General Electric Company. El pánico de 1893 hundiría numerosas empresas de pequeño tamaño, que en años posteriores iría adquiriendo General Electric Securities. Esa misma empresa financiera obtendría la exclusiva del sistema de distribución de la Edison Electric Illuminating Company de la ciudad de Nueva York. A partir de 1905, de esa misma empresa nacería la Electric Bond and Share Company para dar servicios de gestión financiera y de ingeniería. Además, esta organización pondría a la disposición de los componentes de la corporación su estructura de especialistas en seguros, tasas, relaciones públicas, estadísticas y otras funciones de gestión.

A pesar de ser más conocidas en Estados Unidos, también en Gran Bretaña hubo empresas financieras. La mayor de ellas sería la Power Securities Corporation, que actuaría desde 1920, encabezada por George Balfour, campeón de las compañías de ese tipo.

RWE, PP&L, and NESCO: The Style of Evolving Systems, el último capítulo de este libro, muestra algunas características que, a pesar de las diferencias que se han ido señalando a lo largo de su prolija exposición, permiten al autor formular algunas interesentes cuestiones que hasta ahora no han sido tratadas.

Aunque sean sistemas de estilos diferentes, se pueden encontrar algunas importantes similitudes, entre ellas la existencia de una corporación internacional de tecnología, de la que las naciones industrializadas extrajeron conocimientos, patentes y licencias. La bibliografía tecnológica y científica circuló entre los centros de enseñanza del mundo. Los cursos de ingeniería describieron y racionalizaron las experiencias y los inventores e ingenieros viajaron y aconsejaron traspasando fronteras.

Las diferencias se encuentran en la evolución de los sistemas regionales. Según el autor, en ese momento, pesaron más las causas no tecnológicas, es decir, culturales. Las historias de Chicago, Londres y Berlín sugieren dos conceptos: el de "estilo tecnológico" y el de la "fuerza de los factores culturales". Según Hughes, los factores geográficos, tanto los físicos como los humanos, son quizás los más evidentes. La geografía determina, aunque sea de manera parcial, la oferta y la demanda de una empresa. Por parte de la oferta, ésta depende de la clase de carbón, de las elevaciones y de las precipitaciones. Por parte de la demanda, se deben tener en cuenta su tipo de transporte, su industria, su comercio y el tipo de agricultura dominantes, todos ellos rasgos de carácter marcadamente geográfico.

Los factores económicos y geográficos son difícilmente disociables en un análisis del estilo tecnológico de una región. El autor insiste en que los empresarios que adecuaron sus estrategias a esos conceptos estuvieron sin duda influídos por la Geografía Regional. La forma de organización de una empresa y su estilo están inextricablemente interrelacionadas. Por esta razón, el resto del capítulo será una comparación entre los estilos de tres empresas diferentes: la alemana Rheinische-Westfälisches Elektrizitätswerk AG (RWE), la norteamericana Pennsylvania Power and Light Company (PP&L) y la británica Newcastle Electric Supply Company (NESCO).

El sistema de la primera de ellas, se desarrolló en la cuenca del Ruhr a partir de dos importantes centrales situadas a boca-mina de lignito, Goldenbergwerk, de 1914, cerca de Colonia y Reisholz, en las proximidades de Düsseldorf. Entre ambas concentraban el 76 por ciento de la producción de centrales térmicas. En 1929, la primera de ellas combinó su producción con la energía hidroeléctrica. La geografía de la cuenca del Ruhr dió carácter al sistema de RWE. En esa zona se encontraban los mayores depósitos de carbón que ya fueron utilizados por las primeras centrales térmicas de Essen desde 1900. Después de la I Guerra Mundial y gracias a la red de transporte fluvial del Rhin y sus afluentes, se pudo transportar mineral de hierro procedente de Suecia y España. Se intensificó la industria química, la fabricación de hierro y la industria pesada, actividades que transformaron ciudades como Essen y Gelsenkirchen, ambas en áreas densamente pobladas, lo cual añadió diversidad a la producción eléctrica. Los dirigentes de RWE aplicaron los principios del coeficiente de carga y de la economía mixta para extraer provecho de la situación geográfica. Hacia 1906, las centrales aisladas se unificaron en el sistema emergente de RWE. El control central recayó sobre el constructor de sistemas Hugo Stinnes y August Thyssen mediante un consorcio.

También en Essen se dejó sentir la alianza entre el empresariado y el poder político. Ésta y los cambios de la legislación para adecuarla a las nuevas circunstancias permitieron la integración de las empresas de propiedad gubernamental y las de propiedad privada animando así, la propiedad mixta, lo que no sucedió en Estados Unidos o en Gran Bretaña. El sistema de RWE llegó hasta Dortmund, aunque su expansión se vio frustrada por el crecimiento de otros dos sistemas hacia la ciudad, uno centrado en Bochum - Preussische Elektrizitäts AG (Preussenelektra) de la que el propietario era el Estado de Prusia- y el otro en Hagen - Elektrowerke AG (EWAG), propiedad del Estado alemán La solución vendría finalmente con la creación de una nueva empresa en la que participarían las tres.

Esa fusión permite observar algunas importantes cuestiones. En primer lugar, la que se refiere a las relaciones entre las grandes industrias y entre los respectivos gobiernos. En un nivel, RWE, que estaría formada por el gobierno local y propietarios particulares, y en el otro, el gobierno central y el de los Länder.

Bajo esa superficie, estaba la lucha por el poder político, no tecnológico, entre diferentes instancias de gobierno. Estaba en juego el control de la energía de toda Alemania, y no sólo eso, sino el dominio de la industria eléctrica asociada a las autoridades locales y el poder económico a varios niveles de gobierno. RWE representaba el poder local, la empresa privada y el gobierno central. Anticipándose a los movimientos de RWE, Preussenelektra retuvo el derecho de paso sobre el Main. RWE se quejó al Gobierno central y finalmente, en 1927, se negoció un tratado entre RWE y Preussenelektra conocido con el nombre de Elektrofrieden, según el cual, RWE podría extenderse por la franja occidental del Estado, mientras que Preussenelektra podría hacer lo mismo desde el Mar del Norte, siguiendo el Wesser hasta Frankfurt am Main y finalmente, RWE podría cruzar con sus cables el Main.

Si las empresas alemanas estuvieron fuertemente capitalizadas, no lo fueron menos las norteamericanas. En Estados Unidos, las similitudes con el sistema alemán se basan en la utilización de la misma tecnología, pero además, añade Hughes, en el carácter de la geografía humana y física de las dos regiones. Otras similitudes fueron: las instalaciones de importantes centrales térmicas a boca-mina, la relativa ausencia de regulaciones gubernativas y en ambos casos, los sistemas eléctricos debían servir a regiones densamente industrializadas. A menor escala, el valle del Lehigh tenía muchas similitudes con la cuenca del Ruhr.

Ambas regiones eran zonas agrícolas muy ricas. En el caso de Pennsylvania, una parte muy importante de la agricultura se encontraba en manos los Amish, que, sin embargo, presentaron un problema adicional al no querer depender de los sistemas tecnológicos de gran escala, como la electricidad.

La historia de Pennsylvania Power and Light Company (PP&L) culminó en 1920, con la consolidación del sistema de transmisión, la formación de empresas financieras de carácter piramidal que abarcaba todas las compañías y otros sistemas regionales. Los inicios de PP&L están vinculados a Edison. Su predecesora fue la Edison Electric Illuminating Company, de Sunbury, que fue el lugar donde Edison y sus asociados introdujeron el sistema trifilar en 1883. A partir de los años veinte no hizo sino continuar expandiéndose en el territorio, fuese por uniones con otras empresas o por consolidación, principalmente en 1923, 1928 y 1930, tomando una parte muy importante de la electricidad rural.

Ambas empresas, RWE y PP&L, presentaban hacia los años treinta las siguientes características: PP&L aparecía en un territorio extremadamente grande cubierto por centrales muy dispersas, interconectadas entre sí y cada una de ellas proyectaba una red de transmisión en un área relativamente pequeña. El aspecto de RWE, por el contrario, era el de centrales extremadamente localizadas a boca-mina de lignito, grandes torres de refrigeración y unas gigantescas líneas de transmisión que se extendían hacia los torrentes alimentados por la fusión de la nieve. En contraste con esos dos grandes sistemas, el de NESCO (Newcastle Electric Supply Company) también se presentaba de grandes dimensiones, pero el aspecto de su red era mucho más irregular y de menor envergadura que los otros dos. NESCO, sin embargo, contrastaba con el tamaño, mucho menor, de las otras redes de Gran Bretaña.

También para el autor, el caso de NESCO se explica en buena parte por la geografía física y la económica. Newcastle y el puerto de Northumberland están situados a poca distancia del Mar del Norte, en la desembocadura del río Tyne, que constituía una importante vía de transporte en los inicios del siglo XX. La comarca también se encontraba densamente poblada y en sus proximidades existían importantes depósitos de carbón. El territorio estaba ocupado por importantes industrias, como la empresa de turbinas de Charles Parsons.

El éxito de la industria privada NESCO para construir un sistema regional se explica en parte por factores políticos. Una serie de victorias ante el Parlamento le dieron la base legal para extender sus actividades. Esas victorias fueron el resultado de sus enfrentamientos con otra empresa que actuaba en Newcastle, la Newcastle & District Company. Primero asociados a Charles Parsons y después buscando el apoyo de algunos miembros del Comité parlamentario que debía decidir sobre la distribución de electricidad en la ciudad, como sir James Kitson, que también era director de los North-Eastern Railways, permitieron que NESCO fuese aumentando su zona de influencia.

Pero ese éxito también se explica por la habilidad para lograr los sucesivos permisos parlamentarios por parte del fundador de la empresa, en 1889, J.Theodor Merz, que después sería sucedido por su hijo Charles, para tejer una espesa red financiera, tecnológica y empresarial. A esas relaciones también se unían las familiares. La esposa de Theodor Merz pertenecía a una influyente familia cuáquera, los Wighman, constructores de barcos. La familia Merz, parientes y asociados formaron un núcleo cerrado en el que Newcastle y la región del Tyne constituyeron algo aislado, cultural y económicamente del resto de Gran Bretaña.

Por su parte, Charles Merz conceptualizó una estrategia económica y tecnológica que sería su principal característica. En 1900 se asoció a William Mc Lellan para trabajar como consultores. En 1906, conoció a Samuel Insull, con el que inició una relación profesional. Merz y Mc Lellan sirvieron muchas veces como consultores de Edison Commonwealth. Merz, Parsons y Insull trabajaron juntos en 1912 en proyectos para diversas ciudades del mundo, desde Australia hasta la India, Estados Unidos e Gran Bretaña. Merz se convirtió en un agente de transferencia de tecnología a gran escala.

Si en Estados Unidos los factores decisivos fueron generalmente la tecnología primero y los factores financieros después, en Gran Bretaña, y hasta bien entrado el siglo XX, se produjo justamente el caso contrario, ya que en ese país dominaron las ideas políticas -la ideología, mejor- por encima de las condiciones tecnológicas. Sólo gracias al empuje de algunos hombres como Charles Merz y el propio temor general a quedar fuera del desarrollo de las grandes naciones -es decir, el orgullo británico- fueron los elementos que desbloquearon una situación atomizada.


A modo de conclusión

Todos estos ejemplos demuestran que, efectivamente, el modelo único de sistema -eléctrico o de otro tipo- no existe, ya que cada región debe adaptarse a y adoptar las condiciones locales, entre las que ocupan un lugar destacado las de carácter no estrictamente tecnológico.

El caso de Alemania no deja de ser en bastantes aspectos paradigmático. El país había iniciado un despegue prometedor; pero perdió la I Guerra Mundial, que le dejaría sin la franja occidental, la que precisamente contaba con los yacimientos de carbón más importantes. Sin embargo, la industria eléctrica realizó más tarde un segundo despegue en el que el país se industrializaría más fuertemente que sus análogos.

Debemos indicar que después de la lectura de este libro, se entienden mucho mejor algunas de las causas del retraso relativo y de la dependencia de España en el sector energético y no sólo el que se refiere al sistema eléctrico, sino a casi cualquier otro. Si hemos de tomar como modelo los ejemplos que se han presentado, no hay duda de que en nuestro país no se cumplió casi ninguna de las condiciones para que "cuajase" un sistema energético de carácter universal⁽⁵⁾.

Ciertamente, en Barcelona hacia los años 1912 se fundó una empresa que debía haber sido germen de un sistema eléctrico completo, la ya citada Ebro Power and Irrigation Company, fundada en la misma época en que se fundaron en Alemania y Estados Unidos las grandes empresas eléctricas.

Pero el relativo atraso tecnológico en España tenía una larga historia anterior. Como en el caso del gas, tampoco en el de la electricidad se rompió la dependencia respecto de las tecnologías extranjeras. En España, la reorganización de la industria energética podía haber sido la clave de que el país adquiriese un puesto importante entre las naciones industrializadas. Si se perdió la oportunidad con la industria gasista, ¿por qué, también, se perdió en el campo de la electricidad?.

Ciertamente, una diferencia de entidad considerable estuvo constituída por la ausencia de las grandes corporaciones financieras al estilo de las norteamericanas y alemanas; pero, de igual manera a lo que sucedió en el Reino Unido, en España también existía un cúmulo de factores legislativos poco favorables para que la iniciativa privada desplegase su potencial. También se debería saber con mayor profundidad si en nuestro país se llegó a adquirir un factor que parece perfilarse como decisivo para el desarrollo del modelo que nos ha ocupado hasta aquí: la "cultura de los sistemas".

NOTAS

1. El autor clarificará más adelante el significado de este término que preferimos por el momento dejar sin traducir.

2. Ver, también, sobre el desarrollo de esta empresa y de la electricidad en Alemania Nahm, G.: Las inversiones extranjeras y la transferencia de tecnología entre Europa y América Latina: el ejemplo de las grandes compañías eléctricas alemanas en Argentina. Scripta Nova, Revista Electrónica de Geografía y Ciencias Sociales, Universidad de Barcelona, nº 1, 1 de marzo de 1997.

3. Ver sobre la resistencia de los empresarios gasistas a perder su cuota de mercado Arroyo, M. La industria del gas en Barcelona (1841-1933), Innovación tecnológica, territorio urbano y conflicto de intereses. Barcelona: Ediciones del Serbal, 1996.

4. .Sobre estas dos empresas es preciso ver Capel, H. (Dir.): Las Tres Chimeneas,Implantación industrial, cambio tecnológico y transformación de un espacio urbano barcelonés. Barcelona: FECSA, 1994.

5. Ni en España ni, probablemente en Francia. Como se explica a propósito de la transferencia de tecnología (p. 49 esencialmente) "en París no existía triquiñuela considerada demasiado baja para un banquero".

BIBLIOGRAFÍA

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HUGHES, Th. P. The social structure of technological systems new direction in the sociology and history of technology. Cambridge, Massaschussets: MIT Press, 1987.

HUGHES, Th. P. The history of techniques. vol.I.Techniques and civilizations, vol. II, Techniques and Sciences, 1988.


Bibliografía complementaria

ARROYO, M. La industria del gas en Barcelona (1841-1933), Innovación tecnológica, territorio urbano y conflicto de intereses. Barcelona: Ediciones del Serbal, 1996.

CAPEL, H. Las Tres Chimeneas,Implantación industrial, cambio tecnológico y transformación de un espacio urbano barcelonés. Barcelona: FECSA, 1994.

NAHM, G. Las inversiones extranjeras y la transferencia de tecnología entre Europa y América Latina: el ejemplo de las grandes compañías eléctricas alemanas en Argentina. Scripta Nova, Revista Electrónica de Geografía y Ciencias Sociales. Barcelona: Universidad de Barcelona, 1997, nº 1.

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