“No vale con decir: yo ya tengo un título y se esto ¡porque en el fondo no sabes nada! Y además todo es tan cambiante que te das cuenta que casi nunca sabes nada.” Aquestes són algunes de les apreciacions que Josep M. Carreté, actual Gerent del Museu d’Art Contemporani de Barcelona MACBA, fa sobre la professionalització en temes relacionats amb la cultura.
En aquesta ocasió, Mónica Larruy, Alina Luna i David Palacios Cortés, estudiants del Máster Oficial de Gestión Cultural de la Universidad de Barcelona entrevisten a Carreté, que gràcies als seus estudis previs i a aprofitar oportunitats presentades, ha exercit càrrecs directius en el Museu de Gavá, en el Museu Arqueològic de Tarragona, en el Museu d’Arqueologia de Catalunya, La Fundació Pau Casals, el Museu Nacional d’Art de Catalunya i molts més, fins a arribar a la gerència d’un museu de tanta importància i influència en l’art contemporani com el MACBA.
Aquesta entrevista, posa de manifest un debat que es presenta en el quotidià de les decisions polítiques d’una ciutat o país: és necessària la inversió en cultura quan hi ha necessitats d’una altra índole al territori? Quina importància té la gestió d’un museu quan els carrers estan sense asfaltar? Aquesta rivalitat creada entre el desenvolupament econòmic i el desenvolupament cultural, quan en realitat són complements del desenvolupament de la societat, és un dels detonants de la labor professional que fins ara desenvolupa Carreté.
Quins aspectes podria destacar de la seva experiència com a gestor cultural del Museu de Gavá?
Bé, el tema de Gavá ha estat on més anys he treballat en la meva vida, en dues fases diferents. I per a mi, la primera fase, especialment, és una fase emblemàtica i és la demostració de com el patrimoni realment pot tenir una funció social important. Quan portava una mica més de mig any treballant en el projecte de les mines de Gavá, em van oferir l’adreça del museu que encara no estava inaugurat. Em van dir que com portava el tema de les mines agafés també l’adreça del museu, doncs no es volia que hi hagués dues adreces en el mateix projecte, que segurament si m’ho diguessin ara diria: “això és una bogeria i no el coix ni boig!”
L’encàrrec era realment molt bonic, perquè en aquell moment hi havia una sensibilitat especial dins de l’Ajuntament. Recordo que l’alcalde era Dídac Pestanya, un alcalde jove, i em va dir: “mira Josep María! A mi m’agradaria que la gent d’aquesta ciutat estigui orgullosa de treballar i viure aquí i que quan els preguntin on viuen, no se sentin obligats a dir que a Barcelona”. Realment, el repte era molt important, perquè em deia: “anem a veure de quina manera utilitzem el patrimoni per a que la gent se senti orgullosa, i de quina manera els podem donar referents identitaris culturals perquè ells se sentin contents de viure aquí. Anem a intentar que una ciutat, que és purament una ciutat dormitori -entre altres coses també-, gràcies a la cultura tingui un posicionament que als habitants els d’orgull i una sensació de sentir-se bé per estar aquí”.
Una altra part de l’encàrrec era aprofitar el museu perquè sigui una palanca de creixement des d’un punt de vista educatiu dirigit a la gent jove i als no tan joves que viuen en el municipi. Per tant, hi havia un projecte polític molt arriscat, doncs també recordo que no era un moment fàcil, era un moment amb uns índexs d’atur elevats, la població tenia necessitats des d’un punt de vista urbanístic. Necessitats d’asfaltat de carrers, de creació d’infraestructures sanitàries i això provocava un debat molt important a l’interior de l’Ajuntament, on es posava en qüestió si la gestió del patrimoni era o no una frivolitat. Hi havia gent amb un argument pesat i potent, que deien per exemple: “Com estem ara, anem a haver d’invertir en les mines, i fer un museu nou, quan hi ha carrers per asfaltar, quan hi ha problemes socials molt greus?” Era un debat realment potent i absolutament lògic, però gràcies al treball que es va fer i al suport que hi havia des d’un punt de vista polític en el projecte es va poder anar fent a poc a poc cap a endavant i la percepció va ser canviant.
En el moment en que van ser el museu comarcal amb més visites de tota Catalunya, la gent va pensar: “doncs potser el projecte valia la pena!” Però no tant pel nombre de visitants sinó per tenir un element més per dir, això realment ha de ser bó quan ve tanta gent a veure-ho. El museu i les mines, les dues coses juntes, realment van tenir un pes molt important en aquest projecte, doncs hi havia un element motor que eren les mines i un element de difusió pedagògica i d’acolliment de la ciutadania a l’espai cultural que representava el museu. També cal dir que en una població com Gavá la competència cultural entre diferents equipaments era molt poca i això significava que el que fessis era molt visible.
Des de la seva experiència, quins són les diferències més importants entre la gestió del MNAC i la gestió del MACBA?
No hi ha tantes entre el MNAC i el MACBA. Són dos consorcis amb un patronat molt similar, l’única cosa és que hi ha diferències a nivell de dependències. Diguem, el MNAC està més relacionat amb la Generalitat i depèn de la mateixa, mentre que el MACBA ara depèn més de l’Ajuntament de Barcelona. Després, a nivell d’estatuts, el fet que el MNAC depengui de la Generalitat li dóna una autonomia en aquests moments una mica superior a la qual tenim en el MACBA. El MACBA en estar introduït en el context municipal té uns mecanismes de control i d’intervenció més ferris, més propis de l’administració municipal, a diferència del MNAC, on la intervenció és a posteriori. Després, l’estructura de funcionament on el MNAC és un museu més piramidal, és a dir, més controlat per una direcció general, i en el MACBA és un altre model de gestió. D’alguna manera, agafant referents d’altres àmbits de la gestió s’equipara el que és una adreça tècnica amb una direcció artística i després amb un organigrama molt semblat en els dos casos. Però són dos sistemes, realment molt semblants.
Considera que en l’actualitat la concepció del gestor cultural es defineix per haver-se especialitzat acadèmicament o per realitzar activitats professionals dins d’aquest camp? i com afecta això a la professió?
Jo no separaria la Gestió Cultural de la gestió a nivell general, del món de l’empresa, del món de les institucions públiques, o de les empreses públiques i de les empreses privades. En el fons, dins del món cultural hem accedit, sé que és un concepte neoliberal, però hem accedit al món de “la gestió” de les empreses culturals bastant tard i fins a no fa molt l’única manera d’aprendre era treballant en el sector. Si féssim un símil amb el món de l’empresa ens adonem que els primers empresaris eren emprenedors que no necessàriament tenien una formació especial per portar cap a endavant aquest projecte o negoci. A mesura que els temps han anat evolucionant s’ha vist una necessitat més clara d’una major professionalització i això requereix una formació. El món cultural no és diferent, necessitem cada vegada més una formació per a que cada vegada més la gent que ens contracta ens estigui mesurant amb la mateixa vara de mesurar amb la qual mesuren un hospital o que mesuren una escola, o una universitat, o una empresa privada, o una empresa pública que hagi de donar uns resultats, tenir uns objectius, etc., però no parlo només de resultats econòmics, parlo de resultats i objectius a nivell més general que tu et puguis marcar; però si que necessites un nivell de competències que adquirir-les només amb l’experiència resulta bastant arriscat. És bó, però això només ja no serveix. Com al món empresarial, tu pots ser farmacèutic, però si vols treballar al món de la gestió de l’empresa farmacèutica, tret que et dediquis a la ciència, és a dir, a ser tècnic de laboratori, vas a necessitar, segur, una formació específica dins del món de la gestió d’empreses i orientat al món farmacèutic per a que sàpigues fer-ho bé. De la mateixa manera que si tu ets arqueòleg, podries treballar en un museu d’arqueologia fent excavacions o classificant ceràmiques o muntant exposicions, però si vols dirigir el museu, ja no és el mateix. Això que s’ha vingut fent al món cultural, que afortunadament cada vegada ho anem corregint més, que amb el títol d’historiador de l’art, d’arqueòleg o el que sigui, puguis tenir una organització sota tres-centes persones és molt arriscat!, ningú al món ho fa. Afortunadament això s’està corregint. La gent el que fa, com nosaltres, és per exemple ser llicenciat i després fa un màster en gestió d’empreses i dins d’allí acaba especialitzant-se en màrqueting, en economia o en alguna de les àrees de gestió. Nosaltres encara estem un pas per darrere d’aquesta dinàmica de híper especialització, que tampoc és que sigui tan bona, però tenim alguns passos per donar en aquest sentit. D’altra banda, hi ha models diferents de gestió, com us deia, més de direcció general, més de coodireccions, però en el fons tu has d’aprendre a gestionar una empresa on hi ha gran quantitat de tècnics i això implica un aprenentatge específic per fer-ho.
Pots consultar l’entrevista completa, aquí.
