Entrevista a Oriol Martí Sambola, director ejecutivo de FiraTàrrega por: Alba Lafarga y Gabriel Pibernat. Estudiantes del Màster Oficial en Gestió Cultural de la Universitat de Barcelona.

Aquí puedes ver el teaser y el vídeo sencer de la entrevista.

Tàrrega respiraba el silencio de la mañana. Nada más alejado de lo que la mayoría de personas conocen de la ciudad. Durante FiraTàrrega, el mercado internacional de las artes escénicas de Cataluña, las calles y espacios no convencionales se llenan de espectáculos, profesionales y públicos curiosos que van arriba y abajo disfrutando de los espectáculos de calle y de aquella pieza de la programación que han escogido. En las distancias cortas, Martí se muestra risueño y entregado. Está dispuesto a darnos más de dos horas para hacer la entrevista, en la que hemos tenido la oportunidad de tratar diversos temas en torno a la Feria, las tareas que desarrolla, de la gestión cultural, la APGCC, tecnología y participación, entre muchos otros.

¿Cuáles son tus tareas como director ejecutivo? ¿Cómo lleváis  término la coordinación del equipo de FiraTàrrega?

Un director ejecutivo o lo que vendría a ser un gerente en un evento como
este, durante el año hace muchas cosas y muy diferentes. Somos una estructura de un doble carácter; por un lado, trabajamos todos en equipo, y al mismo tiempo, es importante que cada área tenga unas competencias definidas. Tenemos un trabajo colaborativo, comunicativo y horizontal pero a la vez las decisiones finales tienen un elemento jerárquico para poder avanzar. La tarea más importante de la dirección ejecutiva es hacer la gestión integral del presupuesto. Hablo de una vertiente política, como una cuestión viva: la de afrontar el presupuesto desde cero cada año para evitar encadenar a las repeticiones. Si tuviéramos que hacer una separación muy básica de los bloques de ingresos de un presupuesto, como mínimo de la administración pública, hay tres grandes cajones, que serían; agentes públicos (ayudas de la Generalitat), recursos propios (la venta de entradas) y tercer cajón, todo lo que nosotros llamamos recursos externos (vender nuestros espacios a marcas, patrocinadores, etc.) ¿Qué más hacemos? Liderar un equipo de personas es dirigir una orquesta de personalidades. La gente tiene sus opiniones, sus prioridades, sus proyectos, y esto se debe articular, canalizar y agregar para que una persona no tire hacia un lado y otra hacia el otro.

“Liderar un equipo de

personas es dirigir una orquesta de

personalidades.”

Una dirección ejecutiva, también levanta el culo de la silla y hace producción. No hacemos la producción técnica última, porque tenemos un muy buen equipo de producción, pero estoy muchas horas haciendo llamadas de teléfono, gestionando. Además, se debe velar por que el proyecto no sólo funcione día a día sino que tenga dos velocidades: una la del día a día, lógicamente. Pero luego hay otra que considero estratégica: intentar ver la Feria del año 2018, 2019, 2020. Hay que tener un poco de mirada de futuro para no entrar en dinámicas de repetición.

También hay una tarea explicativa, considero que es parte intrínseca de mi tarea. Explicar el proyecto a una Universidad, de responder a una entrevista a los alumnos de un Master en Gestión Cultural, participar en unas jornadas de debate que pide la presencia de la Feria…

Llevas en la Fira desde el 2003. Con tu juventud te ves indefinidamente vinculado en el proyecto o tienes otras inquietudes en el mundo cultural alejados de la fira que te gustaría llevar a cabo en los próximos 10 años?

Agustín Garcia Calvo decía que ni el pasado ni el futuro existían sino que eran una auténtica ficción humana. Y que lo único que existe (o creemos que existe) son los segundos que van pasando a medida que vamos viviendo. Lo cito a él para introducir que pienso muy poco en el futuro, sólo cuestiones muy básicas en relación con el ámbito profesional, a lo que le decía antes de la necesidad estratégica de mirar a dos o tres años vista. Además, el futuro es muy incierto. Por otra parte, pienso que en las direcciones sí vale que haya una cierta incertidumbre profesional, con esto no estoy defendiendo la precariedad laboral sino justamente al contrario. Las direcciones que deben tener otras condiciones, (meritocrático o limitadas) con limitaciones temporales y a mí eso me va bien.

Después, hay una visión empática hacia el proyecto y una visión egoísta hacia mí. La visón empática hacia el proyecto es que pienso que cada X años al proyecto le va bien que haya una nueva manera de ver las cosas. No 15 pero tampoco 3, cada 5, cada 6, cada 7 años es bueno que entre una nueva mirada a la dirección ejecutiva. Y después, la mirada egoísta es porque en mi entorno vital tengo la suerte de ser una persona muy autónoma (en el sentido que no tengo importantísimos vínculos geográficos, familiares, etc.). Y además, soy relativamente joven y no me da miedo estarme un tiempo sin trabajar. Tengo ganas de conocer otras realidades.

Pues bien, me gustaría que el futuro estuviera vinculado con el liderazgo de algo y me gustaría que tuviera relación con la gestión de la cultura y que el proyecto fuera o mucho mayor o también me gustaría liderar algo mucho más pequeño. Los proyectos pequeños me gustan ya que te permiten acariciarlos más. Y a veces intentamos hacer caricias a lo que podemos de la Feria pero es todo tan voluminoso que es complicado.

A finales del 2014 asumes la vicepresidencia de la APGCC. ¿Qué objectivos busca esta nueva junta y en que punto os econtráis?

Decidí dar un paso adelante y crear un equipo con Andreu Garrido porque cuando estaba a punto de terminar la anterior legislatura no había habido ninguna candidatura. Buscamos personas para quienes teníamos una admiración profesional y compartíamos la misma concepción de cultura. Después miramos que hubiera un cierto equilibrio de género y diversidad de sectores.

Todos teníamos en común la pasividad en la participación de la asociación. Y ¿por qué estábamos? Pues porque era un espacio de recursos, ofertas laborales, recursos teóricos y porque no era cara. Al entrar, nos preguntamos dos cosas: ¿por qué participábamos poco? y ¿hacia dónde iba la asociación?. Hay que poner un interrogante como asociación gigante y no sólo desde la junta sino desde todos los asociados, y esto, sumado a seguir desarrollando las tareas o los servicios habituales de la asociación (formación, bolsa de trabajo, recursos, información sectorial, etc.). Abrimos una caja de pandora: abrimos un proceso ambicioso de reflexión y como se dicen en castellano ‘sin tapujos’; es decir abierto absolutamente: ‘¿Qué es esta asociación? ¿Qué responsabilidad tiene? A quién se debe? ¿Qué debe hacer? ‘ Son cuatro preguntas básicas.

“Las cuotas de poder

estan absolutamente 

masculinizadas”

También tenemos otros problemas, como la precariedad laboral: hemos pasado a un estadio en el que el problema no es si encontraré o no encontraré trabajo, sino que el problema es que el trabajo sea a media jornada, esté mal pagado y te cagas con todo, esto es así. También hay que tener en cuenta la transparencia, la gobernabilidad y la claridad en los procesos.

Otra problemática está relacionada con el género y la dirección. El sector de la gestión de la cultura está muy feminizado, hasta aquí de acuerdo, pero en cambio cuando vamos a buscar los tipos de feminización, encontramos que las cuotas de poder están absolutamente masculinizadas, la asociación es un sindicato y patronal a la vez, es decir hay consejeros de cultura y hay trabajadores precarios en el ámbito de la gestión de la cultura. Hay direcciones públicas y privadas que de modo directo o indirecto, de manera consciente o inconsciente están precarizando los asociados.

Es necesario que hagamos un ejercicio de empatía y de solidaridad como asociación defendiendo o haciendo aflorar las realidades que afectan a todos los asociados y asociadas, aunque no afecten a los 35 o 40 que son las grandes referencias de la gestión de la cultura.

¿Qué nos puedes comentar sobre el ‘Tenemos un Plan’ que ahora está desarrollando la Asociación?

La estructura para hacerlo es un plan estratégico. Pero dejemos de lado lo que esta relacionado con la metodología que es interesante pero debe tener peso y no visibilidad. Lo que debe tener visibilidad es que la asociación de gestores culturales se está repensando. Esto es importante, eso es lo que queremos. El año 2017 abrimos un proceso de reflexión profunda que no ha habido en los últimos años sobre quién somos, qué queremos, a quienes nos debemos, como nos relacionamos los asociados y asociadas, el sector y, sobre todo, la sociedad.

Se hace un salto de comprender la asociación como un espacio de interlocución único y de deuda con los asociados y asociadas a un marco en el que el target de la asociación es la sociedad. No sólo el sector o los asociados sino sobre todo la sociedad. Porque yo concibo esta profesión y este sector como un elemento que está 100% vinculado a la sociedad, con lo que pasa cada día. Es decir, la cultura es un generador de preguntas para hacer generar problemáticas y también hacia el final de esta lista, de entretenernos. Pero yo, concebir un sector cultural como un reducto sectorial asociativo y desvincularnos de estos niños que están dando por saco con el balón ahora, para mí no tiene ningún sentido. Porque entonces entramos en una concepción de la cultura que no deja de ser de extrema derecha, que es: entretenemos a nosotros, enriquecemos culturalmente, enriquecemos nuestros espíritus pero lo que pasa ahí fuera nos da igual. A mí eso no me interesa. No me interesa nada y no pienso mover un dedo para enriquecer esta concepción de la cultura o del sector de la gestión.

¿Crees que ha habido algún error que te haya ayudado a redirigir tu profesión? ¿Cuáles? ha hagut algun error que t’hagi ajudat a redirigir la teva professió? Quins?

Yo diría que errores cometo continuamente. Aparte de los errores flagrantes también hay todo un conjunto de errores que pasan por delante y que prácticamente no eres ni consciente que las cosas siempre se pueden hacer de otra manera o mejor. Todos los errores que identifico están asociados al confundir la autoridad con que impere mi opinión o decisión. Cuando entiendes que tomar decisiones está más relacionado con tener el privilegio de tener las cartas de todos sobre la mesa y tú tienes el poder de elegir la mejor (sea o no la tuya), entonces te liberas de una carga tremenda. Estar en una situación de poder te permite preguntar al equipo que piensa de cada cosa. Y cuando lo tienes todo sobre la mesa, aquí está el poder. Por un lado, tienes que hacer un ejercicio de desvincular la idea de que tu decisión es la mejor, pero a la vez tienes una gran ventaja que es que si te has desvinculado y te has liberado de eso, ya tienes 5, 6, 7 opiniones diferentes. Y el poder está en que de todas ellas tú debes saber escoger la mejor.

Cuando estás liberado de tener que demostrar nada, entonces es cuando puedes tomar decisiones de manera calmada, es cuando no hay egos, cuando estás dispuesto a escuchar, cuando estás tranquilo, dispuesto a ejercer lo que es una dirección sofisticada, civilizada, comprensiva , calmada, reposada, etc.

¿Qué recomendaciones harías a futuros gestores culturales?

Hacer recomendaciones me da mucho respeto. Pero una es la permeabilidad que está relacionada con todo esto que os contaba ahora. El tema de los egos es un palo y es una carga. Por lo tanto, la permeabilidad a escuchar. También a salir de las zonas de confort, cuando tú estás en un lugar de poder, la zona de confort es ejercerlo.

La segunda, que también ha salido antes, es sobre todo abandonar la idea del sector. Nuestro sector es la gente, la sociedad, las cosas que pasan. Nuestro sector es todo. Si no ponemos el ámbito de la cultura en el eje de la sociedad y le damos la importancia que puede tener el trabajo, la salud, la educación volvemos a la cultura como algo de extrema derecha. ¿A quién me debo? ¿Yo me debo sólo a los culturetas, de 30 años, con pasta que vienen de Barcelona y que hace 15 años que vienen? Me debo a muerte. Nos debemos a muerte. Pero también a la gente que se lo encuentra en los morros (el espectáculo de Tàrrega) y que dicen ‘ostras, que hacen ahora aquí?

¿Cómo veis la segmentación de públicos por dirigirse a personas diferentes? La obtención de datos es una intrusión? ¿La segmentación limita los públicos?

A ver, varias respuestas. La primera, sobre los límites de la segmentación y el intrusismo existe la ley de la protección de datos que vela por ello, por un lado. Soy un supertecnófilo, pero entiendo la tecnología como una herramienta, no como un fin en sí misma. La segmentación, los cajones, en el fondo tienen el riesgo importante de cortar la libertad de acción del usuario o espectador. Y el de la sorpresa o de cambio de rumbo inesperado. El CRM no entiende que hay márgenes de rareza, márgenes de libertad en el ámbito de los gustos del público. Y que a veces en la búsqueda de querer encontrar cuál es el mejor producto cultural que debe encontrar esa persona (en el ámbito de su demanda), esto puede acabar influyendo en el ámbito de la oferta. La idea de oferta y demanda depende de cómo lo trates se puede mezclar y puede acabar pasando lo que acaba pasando habitualmente, de decir ‘yo soy un facilitador’ y con ello justificar la segmentación porque quiero que x persona encuentre lo que está buscando. Y en realidad no estás haciendo de facilitador sino que estás ofreciendo unos cambios determinados que limitan la libertad de elección del espectador. Pero yo no tengo una respuesta al respecto, es una cuestión que está sobre la mesa que es interesante y es creciente.

¿Cómo entiendes que ha de ser la participación de lospúblicosen la cultura?

Primero hay una fase de democratización cultural, de hacer llegar la cultura a un máximo de gente. Luego está la segunda fase del individuo, que es un elemento pasivo en el vínculo con la cultura pero puede acabar convirtiéndose en agente activos. ¿Por qué? ¿Por qué la ciudadanía tiene que probar y tantear la expresión cultural? Pues la respuesta es muy sencilla, porque eso nos hace más felices, personas más seguras, más comprensivas (porque estamos entendiendo lenguajes que no es el de las matemáticas). Y estoy absolutamente en contra de la idea de que la ciudadanía genere programación. No va por ahí, es algo para mí mucho más profunda y más completa. La participación es encontrar caminos con los que los espectadores y las espectadoras se relacionen de una manera un poco más activa con lo que ven. Una dirección artística debe tener un carácter. Jordi Duran ve 1000 cosas y programa 55. Pues aquí hay carácter; hay que ver qué y hay que ver como desarrolla el relato, a ver qué explica; aquí no puede haber participación.

“Estoy absolutamente 

en contra de la idea que

la ciudadania genere 

programación.”

¿Qué puede querer decir participar? Participar tiene una amalgama muy grande. Participar puede significar tener algún tipo de participación en algún espectáculo de una compañía. Hablo de que la ciudadanía pueda entrar en un proceso creativo y tener el privilegio de ver cómo trabajan los artistas y tener una experiencia que no tienen habitualmente. Pero también hablo de cuestiones mínimas. Es decir, que para mí, participar, también significa intentar acercar a los espectadores lo que verán desde muchos ámbitos.

¿Qué relación debe tener la cultura con las nuevas tecnologías?

Las nuevas tecnologías están introducidas, y punto. No hay debate. A veces estoy en algunos ámbitos que son algo menos permeables a lo que pasa en el mundo y que viven en los años 80, y que tienen una relación muy pintoresca y de caricatura con lo que pasa día a día. Les hablas de nuevas tecnologías y de Big Data y son reacios a todo esto. Y lo que les está pasando es que están absolutamente desligados de un 70% de la población. Yo no hago un juicio ético de la introducción de las nuevas tecnologías en la sociedad, yo hago un ejercicio pragmático. Salimos a la calle y miramos. Si me madre utiliza whatsapp y sabe cambiarse el estado sin que le haya explicado nada. No hay debate, la gente lo usa. Otra cosa es el peso que le quieras dar o el fin.

¿Cuáles son los retos de futuro de la gestión cultural en relación con la tecnología?

Aquí creo que los retos de futuro están relacionados con la protección, al poner un poco el freno de mano en varias direcciones. Atención a ir demasiado rápido, porque hay riesgos de hendidura generacional y tecnológica. Por lo tanto, antes que nada, sí a la innovación tecnológica y digital, pero atención a las velocidades. Segunda cuestión, el tema del tiempo. Tenemos muchas herramientas y muchos recursos pero no suficiente tiempo para analizarlas. Es una espiral rápida. Soy partidario de la tecnología pero no soy partidario de la velocidad. Así de claro. Pienso que hay espacio para la tecnología y la lentitud.

Y el tercero, es justamente el de analizar los indicadores. Es decir, seguramente la innovación y el desarrollo tecnológico deben ayudarnos a poner el foco no sólo en la idea de impacto, sino también en la poco explorada idea del análisis del valor. Impacto y Valor son dos conceptos que se han relacionado y que se han de poder analizar por separado. Debemos perder el miedo a preguntar a la gente que haga un ejercicio de si ver teatro la hace más feliz o no.

‘Que sientes cuando tocas el piano’ (como amateur, no como profesional). ¿Esto se ha desarrollado en un nivel teórico? Tengo la sensación de que no se ha hecho. Tenemos que abrir la puerta a la ciudadanía y el espectador final. Preguntas tales como, ‘¿qué supondría a la ciudadanía la ausencia del evento?’ Desde un punto de vista no económico, sino desde un punto de vista emocional. Y esto se debe evaluar con el mismo rigor con el que hemos querido evaluar los impactos de la cultura. Que los defiendo. Pero no es dicotómico y excluyente. En este proyecto también cabe el espectador final que pasa por la calle y entra en contacto con las artes escénicas. También debemos saber qué pasa y qué efectos está generando en la vida y las emociones de la ciudadanía. Esto es importante y es interesante.