Entrevista a Oriol Martí Sambola, director executiu de FiraTàrrega

Per: Alba Lafarga i Gabriel Pibernat. Estudiants del Màster Oficial en Gestió Cultural de la Universitat de Barcelona.

Aquí pots veure el teaser i el vídeo sencer de l’entrevista.

Tàrrega respirava silenci de bon matí. Res més allunyat del que la majoria de persones coneixen de la ciutat. Durant FiraTàrrega, el mercat internacional de les arts escèniques de Catalunya, els carrers i espais no convencionals s’omplen d’espectacles, professionals i públics curiosos que van amunt i avall gaudint dels espectacles de carrer i d’aquella peça de la programació que han escollit. En les distàncies curtes, Martí es mostra rialler i entregat. Està disposat a donar-nos més de dues hores per fer l’entrevista, en la que hem tingut l’oportunitat de tractar diversos temes al voltant de la Fira, les tasques que desenvolupa, de la gestió cultural, l’APGCC, tecnologia i participació, d’entre molts altres.

Quines són les teves tasques principals com a director executiu? Com porteu a terme la coordinació de l’equip de FiraTàrrega?

Un director executiu o el que vindria a ser un gerent en un esdeveniment com a
quest, durant l’any fa moltes coses i molt diferents. Som una estructura d’un doble caràcter; d’una banda, treballem tots en equip, i alhora, és important que cada àrea tingui unes competències definides. Tenim un treball col·laboratiu, comunicatiu i horitzontal però a la vegada les decisions finals tenen un element jeràrquic per poder avançar. La tasca més important de la direcció executiva és fer la gestió integral del pressupost. Parlo d’una vessant política, com una qüestió viva: la d’afrontar el pressupost des de zero cada any per evitar encadenar-nos a les repeticions. Si haguéssim de fer una separació molt bàsica dels blocs d’ingressos d’un pressupost, com a mínim de l’administració pública, hi ha tres grans calaixos, que serien; agents públics (ajuts de la Generalitat), recursos propis (la venda d’entrades) i tercer calaix, tot el que nosaltres en diem recursos externs (vendre els nostres espais a marques, patrocinadors, etc. Què més fem? Liderar un equip de persones és dirigir una orquestra de personalitats. La gent té les seves opinions, les seves prioritats, els seus projectes, i això s’ha d’articular, canalitzar i agregar perquè una persona no tibi cap un costat i una altra cap a l’altre.

“Liderar un equip de

persones és dirigir una orquestra de

personalitats.”

Una direcció executiva, també aixeca el cul de la cadira i fa producció. No fem la producció tècnica última, perquè tenim un molt bon equip de producció, però estic moltes hores fent trucades de telèfon, gestionant. A més a més, s’ha de vetllar perquè el projecte no només funcioni dia a dia sinó que tingui dues velocitats: una la del dia a dia, lògicament. Però després hi ha un altra que considero estratègica: intentar veure la Fira de l’any 2018, 2019, 2020. Cal tenir una mica de mirada de futur per no entrar en dinàmiques de repetició.

També hi ha una tasca explicativa, considero que és part intrínseca de la meva tasca. Explicar el projecte a una Universitat, de respondre a una entrevista als alumnes d’un Màster en Gestió Cultural, participar en unes jornades de debat que demana la presència de la Fira.

Portes lligat a la Fira des del 2003. Amb la teva joventut et veus indefinidament vinculat al projecte o tens altres inquietuds en el món cultural allunyats de la Fira que vols portar a terme en els propers 10 anys?

l’Agustín Garcia Calvo deia que ni el passat ni el futur existien sinó que eren una autèntica ficció humana. I que l’única cosa que existeix (o creiem que existeix) són els segons que van passant a mesura que anem vivint. El cito a ell per introduir que penso molt poc en el futur, només qüestions molt bàsiques en relació amb l’àmbit professional, al que us deia abans de la necessitat estratègica de mirar a dos o tres anys vista. A més, el futur és molt incert. Per altra banda, penso que en les direccions sí que val que hi hagi una certa incertesa professional, amb això no estic defensant la precarietat laboral sinó justament al contrari. Les direccions que han de tenir unes altres condicions, (meritocràtic o limitades) amb limitacions temporals i a mi això em va bé.

Després, hi ha una visió empàtica cap al projecte i una visió egoista cap a mi. La visó empàtica cap al projecte és que penso que cada X anys al projecte li va bé que hi hagi una nova manera de veure les coses. No 15 però tampoc 3, cada 5, cada 6, cada 7 anys és bo que entri una nova mirada a la direcció executiva. I després, la mirada egoista és perquè en el meu entorn vital tinc la sort de ser una persona molt autònoma (en el sentit que no tinc importantíssims vincles geogràfics, familiars, etc.). I a més, sóc relativament jove i no em fa por estar-me un temps sense treballar. Tinc ganes de conèixer altres realitats.

Doncs bé, m’agradaria que el futur estigués vinculat amb el lideratge d’alguna cosa i m’agradaria que tingués relació amb la gestió de la cultura i que el projecte fos o molt més gran o també m’agradaria liderar alguna cosa molt més petita. Els projectes petits m’agraden ja que et permeten acariciar-los més. I a vegades intentem fer carícies al que podem de la Fira però és tot tan voluminós que és complicat.

A finals del 2014 assumeixes la vicepresidència de l’APGCC. Quins objectius busca aquesta nova junta i en quin punt us trobeu?

Vaig decidir fer un pas endavant i crear un equip amb l’Andreu Garrido perquè quan estava a punt d’acabar l’anterior legislatura no hi ha havia cap candidatura. Vam buscar persones per qui teníem una admiració professional i compartíem la mateixa concepció de cultura. Després vam mirar que hi hagués un cert equilibri de gènere i diversitat de sectors.

Tots teníem en comú la passivitat en la participació de l’associació. I per què hi érem? Doncs perquè era un espai de recursos, ofertes laborals, recursos teòrics i perquè no era cara. A l’entrar, ens preguntem dues coses: per què participàvem poc i cap on anava l’associació. Ens hem de posar un interrogant com a associació gegant i no només des de la junta sinó des de tots els associats, i això, sumat a seguir desenvolupant les tasques o els serveis habituals de l’associació (formació, borsa de treball, recursos, informació sectorial, etc.). Obrim una caixa de pandora: obrim un procés ambiciós de reflexió i com diuen en castellà ‘sin tapujos’; és a dir obert absolutament: ‘Què és aquesta associació? Quina responsabilitat té? A qui es deu? Què ha de fer?’ Són quatre preguntes bàsiques.

“Les quotes de poder

estan absolutament

masculinitzades”

També tenim altres problemes, com ara la precarietat laboral: hem passat a un estadi en què el problema no és si trobaré o no trobaré feina, sinó que el problema és que la feina sigui a mitja jornada, estigui mal pagada i et caguis amb tot, això és així. També cal tenir en compte la transparència, la governança i la claredat en els processos.

Una altra problemàtica està relacionada amb el gènere i la direcció. El sector de la gestió de la cultura està molt feminitzat, fins aquí d’acord, però en canvi quan anem a buscar els tipus de feminització, trobem que les quotes de poder estan absolutament masculinitzades, l’associació és un sindicat i patronal a la vegada, és a dir hi ha consellers de cultura i hi ha treballadors i treballadores precaris en l’àmbit de la gestió de la cultura. Hi ha direccions públiques i privades que de manera directe o indirecte, de manera conscient o inconscient estan precaritzant als associats.

Cal que fem un exercici d’empatia i de solidaritat com associació defensant o fent aflorar les realitats que afecten a tots els associats i associades, encara que no afectin als 35 o 40 que són les grans referències de la gestió de la cultura.

Què ens pots comentar sobre el ‘Tenim un Pla’ que ara està desenvolupant l’Associació?

L’estructura per fer-ho és un pla estratègic. Però deixem de banda el que és relacionat amb la metodologia que és interessant però ha de tenir pes i no visibilitat. El que ha de tenir visibilitat és que l’associació de gestors culturals s’està repensant. Això és important, això és el que volem. L’any 2017 obrim un procés de reflexió profunda que no hi ha hagut en els últims anys sobre qui som, què volem, a qui ens devem, com ens relacionem els associats i associades, el sector i, sobretot, la societat.

Es fa un salt de comprendre l’associació com un espai d’interlocució únic i de deute amb els associats i associades a un marc en què el target de l’associació és la societat. No només el sector o els associats i associades sinó sobretot la societat. Perquè jo concebo aquesta professió i aquest sector com un element que està 100% vinculat a la societat, amb el que passa cada dia. És a dir, la cultura és un generador de preguntes per fer generar problemàtiques i també cap al final d’aquesta llista, d’entretenir-nos. Però jo, concebre un sector cultural com un reducte sectorial associatiu i desvincular-nos d’aquests nens que estan donant pel sac amb la pilota ara, per mi no té cap sentit. Perquè llavors entrem en una concepció de la cultura que no deixa de ser d’extrema dreta, que és: entretenim-nos a nosaltres, enriquim-nos culturalment, enriquim els nostres esperits però el que passa aquí fora se’ns en fot set pitos. A mi això no m’interessa. No m’interessa gens i no penso moure ni un dit per enriquir aquesta concepció de la cultura o del sector de la gestió.

Creus que hi ha hagut algun error que t’hagi ajudat a redirigir la teva professió? Quins?

Jo diria que d’errors en continuo cometent contínuament. A part dels erros flagrants també hi ha tot un conjunt d’errors que passen per davant i que pràcticament no n’ets ni conscient perquè les coses sempre es poden fer d’una altra manera o millor. Tots els errors que identifico estan associats en confondre l’autoritat amb el fet que imperi la meva opinió o decisió. Quan entens que prendre decisions està més relacionat amb tindre el privilegi de tenir les cartes de tothom sobre la taula i tu tens el poder d’escollir la millor (sigui o no la teva), aleshores t’alliberes d’una càrrega tremenda. Estar en una situació de poder et permet preguntar a l’equip què pensa de cada cosa. I quan ho tens tot damunt la taula, aquí està el poder. D’una banda has de fer un exercici de desvincular la idea que la teva decisió és la millor, però a la vegada tens un gran avantatge que és que si t’has desvinculat i t’has alliberat d’això, ja tens 5, 6, 7 opinions diferents. I el poder està en què de totes elles tu has de saber escollir la millor.

Quan estàs alliberat d’haver de demostrar res, aleshores és quan pots prendre decisions de manera calmada, és quan no hi ha egos, quan estàs disposat a escoltar, quan estàs tranquil, disposat a exercir el que és una direcció sofisticada, civilitzada, comprensiva, calmada, reposada, etc.

Quines recomanacions faries a futurs gestors culturals?

Fer recomanacions em fa molt respecte. Però una és la permeabilitat que està relacionada amb tot això que us explicava ara. El tema dels egos és un pal i és una càrrega. Per tant la permeabilitat a escoltar. També a sortir de les zones de confort, quan tu estàs en un lloc de poder, la zona de confort és exercir-lo.

La segona, que també ha sortit abans, és sobretot abandonar la idea del sector. El nostre sector és la gent, la societat, les coses que passen. El nostre sector és tot. Si no posem l’àmbit de la cultura a l’eix de la societat i li donem la importància que pot tindre la feina, la salut, l’educació tornem a la cultura com una cosa d’extrema dreta. A qui em dec? Jo em dec només als culturetes, de 30 anys, amb pasta que venen de Barcelona i que fa 15 anys que venen? M’hi dec a mort. Ens hi devem a mort. Però també a la gent que s’ho troba als morros (l’espectacle de Tàrrega) i que diuen ‘ostres, què foten ara aquí?

Com veus la segmentació de públics per dirigir-se a persones diferents? L’obtenció de dades és una intrusió? La segmentació limita els públics?

A veure, varies respostes. La primera, sobre els límits de la segmentació i l’intrusisme hi ha la llei de la protecció de dades que vetlla per això, d’una banda. Sóc un supertecnòfil, però entenc la tecnologia com una eina, no com una finalitat en ella mateixa. La segmentació, els calaixos, en el fons tenen el risc important de tallar la llibertat d’acció de l’usuari o espectador. I el de la sorpresa o de canvi de rumb inesperat. El CRM no entén que hi ha marges de raresa, marges de llibertat en l’àmbit dels gustos del públic. I que a vegades en la recerca de voler trobar quin és el millor producte cultural que ha de trobar aquella persona (en l’àmbit de la seva demanda), això pot acabar influint en l’àmbit de l’oferta. La idea d’oferta i demanda depèn de com ho tractis es pot barrejar i pot acabar passant el que acaba passant habitualment, de dir ‘jo sóc un facilitador’ i amb això justificar la segmentació perquè vull que x persona trobi allò que està buscant. I en realitat no estàs fent de facilitador sinó que estàs oferint uns canvis determinats que limiten la llibertat d’elecció de l’espectador. Però jo no tinc una resposta sobre això, és una qüestió que està sobre la taula que és interessant i és creixent.

Com entens que ha de ser la participació dels públics en la cultura?

Primer hi ha una fase de democratització cultural, de fer arribar la cultura a un màxim de gent. Després hi ha la segona fase de l’individu, que és un element passiu en el vincle amb la cultura però pot acabar esdevenint agent actius. Per què? Per què la ciutadania ha de provar i temptejar l’expressió cultural? Doncs la resposta és molt senzilla, perquè això ens fa més feliços, persones més segures, més comprensives (perquè estem entenent llenguatges que no és el de les matemàtiques). I estic absolutament en contra de la idea que la ciutadania generi programació. No va per aquí, és una cosa per mi molt més profunda i més completa. La participació és trobar camins amb els que els espectadors i les espectadores es relacionin d’una manera una mica més activa amb allò que veuen. Una direcció artística ha de tenir un caràcter. El Jordi Duran veu 1000 coses i en programa 55. Doncs aquí hi ha caràcter; cal veure quin i cal veure com desenvolupa el relat, a veure què explica; aquí no hi pot haver participació.

“Estic absolutament

en contra de la idea que

la ciutadania generi

programació.”

Què pot voler dir participar? Participar té una amalgama molt gran. Participar pot voler dir tenir algun tipus de participació en algun espectacle d’una companyia. Parlo que la ciutadania pugui entrar en un procés creatiu i tingui el privilegi de veure com treballen els artistes i tenir una experiència que no tenen habitualment. Però també parlo de qüestions mínimes. És a dir, que per mi, participar, també vol dir intentar acostar als espectadors allò que veuran des de molts àmbits.

Quina relació ha de tenir la cultura amb les noves tecnologies?

Les noves tecnologies estan introduïdes, i punt. No hi ha debat. A vegades estic en alguns àmbits que són una mica menys permeables al que passa al món i que viuen als anys 80, i que tenen una relació molt pintoresca i de caricatura amb el que passa dia a dia. Els parles de noves tecnologies i de Big Data i són reticents a tot això. I el que els està passant és que estan absolutament deslligats d’un 70% de la població. Jo no faig un judici ètic de la introducció de les noves tecnologies a la societat, jo en faig un exercici pragmàtic. Sortim el carrer i mirem. Si me mare utilitza whatsapp i sap canviar-se l’estat sense que li hagi explicat res. No hi ha debat, la gent ho fa servir. Una altra cosa és el pes que li vulguis donar o la finalitat.

Quins són els reptes de futur de la gestió cultural en relació amb la tecnologia?

Aquí crec que els reptes de futur estan relacionats amb la protecció, en posar una mica el fre de mà en diverses direccions. Atenció a anar massa ràpid, perquè hi ha riscos de clivella generacional i tecnològica. Per tant, primer de tot, sí a la innovació tecnològica i digital, però atenció a les velocitats. Segona qüestió, el tema del temps. Tenim moltes eines i molts recursos però no prou temps per analitzar-les. És una espiral ràpida. Sóc partidari de la tecnologia però no sóc partidari de la velocitat. Així de clar. Penso que hi ha espai per la tecnologia i la lentitud.

I el tercer, és justament el d’analitzar els indicadors. És a dir, segurament la innovació i el desenvolupament tecnològic ens han d’ajudar a posar el focus no només en la idea d’impacte, sinó també en la poc explorada idea de l’anàlisi del valor. Impacte i Valor són dos conceptes que s’han relacionat i que s’han de poder analitzar per separat. Hem de perdre la por a preguntar a la gent que faci un exercici de si veure teatre la fa més feliç o no.

‘què sents quan toques el piano’ (com a amateur, no com a professional). I això s’ha desenvolupat en un nivell teòric tinc la sensació que no s’ha fet. Hem d’obrir la porta a la ciutadania i l’espectador final. Preguntes com ara, ‘què suposaria a la ciutadania l’absència de l’esdeveniment?’. Des d’un punt de vista no econòmic, sinó des d’un punt de vista emocional. I això s’ha d’avaluar amb el mateix rigor amb el que hem volgut avaluar els impactes de la cultura. Que els defenso. Però no és dicotòmic i excloent. En aquest projecte també hi cap l’espectador final que passa pel carrer i entra en contacte amb les arts escèniques. També hem de saber què passa i quins efectes està generant en la vida i les emocions de la ciutadania. Això és important i és interessant.