“No vale con decir: yo ya tengo un título y se esto ¡porque en el fondo no sabes nada! Y además todo es tan cambiante que te das cuenta que casi nunca sabes nada.” Estas son algunas de las apreciaciones que Josep M. Carreté, actual Gerente del Museu d’Art Contemporani de Barcelona – MACBA, hace sobre la profesionalización en temas relacionados con la cultura.

En esta ocasión, Mónica Larruy, Alina Luna y David Palacios Cortés, estudiantes del Máster Oficial de Gestión Cultural de la Universidad de Barcelona entrevistan a Carreté, quien, gracias a sus estudios previos y a aprovechar oportunidades presentadas, ha desempeñado cargos directivos en el Museu de Gavá, en el Museu Arqueològic de Tarragona, en el Museu de Arqueologia de Catalunya, la Fundació Pau Casals, el Museu Nacional d’Art de Catalunya – MNAC y muchos más, hasta llegar a la gerencia de un museo de tanta importancia e influencia en el  arte contemporáneo como el MACBA.

Esta entrevista, pone de manifiesto un debate que se presenta en el cotidiano de las decisiones políticas de una ciudad o país: ¿es necesaria la inversión en cultura cuando hay necesidades de otra índole en el territorio? ¿Qué importancia tiene la gestión de un museo cuando las calles están sin pavimentar? Esta rivalidad creada entre el desarrollo económico y el desarrollo cultural, cuando en realidad son complementos del desarrollo de la sociedad, es uno de los detonantes de la labor profesional que hasta ahora desarrolla Carreté.

¿Qué aspectos podría destacar de su experiencia como gestor cultural del Museu de Gavá?

Bueno, el tema de Gavá ha sido donde más años he trabajado en mi vida, en dos fases diferentes. Y para mí, la primera fase, especialmente, es una fase emblemática y es la demostración de cómo el patrimonio realmente puede tener una función social importante. Cuando llevaba un poco más de medio año trabajando en el proyecto de las minas de Gavá, me ofrecieron la dirección del museo que aún no estaba inaugurado. Me dijeron que como llevaba el tema de las minas cogiera también la dirección del museo, pues no se quería que hubiera dos direcciones en el mismo proyecto, que seguramente si me lo dijeran ahora diría: “¡eso es una locura y no lo cojo ni loco!”

El encargo era realmente muy bonito, porque en aquel momento había una sensibilidad especial dentro del Ayuntamiento. Recuerdo que el alcalde era Dídac Pestaña, un alcalde joven,  me dijo: “¡mira Josep María! A mí me gustaría que la gente de esta ciudad esté orgullosa de trabajar y vivir aquí y que cuando les pregunten donde viven, no se sientan obligados a decir que en Barcelona”. Realmente, el reto era muy importante, porque me decía: “vamos a ver de qué manera utilizamos el patrimonio como para que la gente se sienta orgullosa, y de qué manera les podemos dar referentes identitarios culturales para que ellos se sientan contentos de vivir aquí. Vamos a intentar que una ciudad, que es puramente una ciudad dormitorio – entre otras cosas también-, gracias a la cultura tenga un posicionamiento que a los habitantes les de orgullo y una sensación de sentirse bien por estar aquí”.

Otra parte del encargo era aprovechar el museo para que sea una palanca de crecimiento desde un punto de vista educativo dirigido a la gente joven y a los no tan jóvenes que viven en el municipio. Por lo tanto, había un proyecto político muy arriesgado, pues también recuerdo que no era un momento fácil, era un momento con unos índices de paro elevados, la población tenía necesidades desde un punto de vista urbanístico. Necesidades de asfaltado de calles, de creación de infraestructuras sanitarias y esto provocaba un debate muy importante al interior del Ayuntamiento, donde se ponía en cuestión si la gestión del patrimonio era o no una frivolidad. Había gente con un argumento pesado y potente, que decían por ejemplo: “Como estamos ahora, ¿vamos a tener que invertir en las minas, y hacer un museo nuevo, cuando hay calles por asfaltar, cuando hay problemas sociales muy graves?” Era un debate realmente potente y absolutamente lógico, pero gracias al trabajo que se hizo y al apoyo que había desde un punto de vista político en el proyecto se pudo ir tirando poco a poco hacia adelante y la percepción fue cambiando.

En el momento que fuimos el museo comarcal con más visitas de toda Catalunya, la gente pensó: “¡hombre, pues quizá el proyecto valía la pena!” Pero no tanto por el número de visitantes sino por tener un elemento más para decir, esto realmente debe ser bueno cuando viene tanta gente a verlo. El museo y las minas, las dos cosas juntas, realmente tuvieron un peso muy importante en este proyecto, pues había un elemento motor que eran las minas y un elemento de difusión pedagógica y de acogida de la ciudadanía en el espacio cultural que representaba el museo. También hay que decir que en una población como Gavá la competencia cultural entre diferentes equipamientos era muy poca y eso significaba que lo que hicieras era muy visible.

¿Desde su experiencia, cuáles son las diferencias más importantes entre la gestión del MNAC y la gestión del MACBA?

No hay tantas entre el MNAC y el MACBA. Son dos consorcios con un patronato muy similar, lo único es que hay diferencias a nivel de dependencias. Digamos, el MNAC está más relacionado con la Generalitat y depende de la misma, mientras que el MACBA ahora depende más del Ayuntamiento de Barcelona. Luego, a nivel de estatutos, el hecho de que el MNAC dependa de la Generalitat le da una autonomía en estos momentos un poco superior a la que tenemos en el MACBA. El MACBA al estar introducido en el contexto municipal tiene unos mecanismos de control y de intervención más férreos, más propios de la administración municipal, a diferencia del MNAC, donde la intervención es a posteriori. Después, la estructura de funcionamiento donde el MNAC es un museo más piramidal, es decir, más controlado por una dirección general, y en el MACBA es otro modelo de gestión. De alguna manera, cogiendo referentes de otros ámbitos de la gestión se equipara lo que es una dirección técnica con una dirección artística y después con un organigrama muy parecido en los dos casos. Pero son dos sistemas, realmente muy parecidos.

¿Considera que en la actualidad la concepción del gestor cultural se define por haberse especializado académicamente o por realizar actividades profesionales dentro de éste campo? y ¿cómo afecta esto a la profesión?

Yo no separaría la Gestión Cultural de la gestión a nivel general, del mundo de la empresa, del mundo de las instituciones públicas, o de las empresas públicas y de las empresas privadas. En el fondo, dentro del mundo cultural hemos accedido, sé que es un concepto neoliberal, pero hemos accedido al mundo de “la gestión” de las empresas culturales bastante tardíamente y hasta no hace mucho la única manera de aprender era trabajando en el sector. Si hiciéramos un símil con el mundo de la empresa nos damos cuenta que los primeros empresarios eran emprendedores que no necesariamente tenían una formación especial para llevar hacia adelante ese proyecto o negocio. A medida que los tiempos han ido evolucionando se ha visto una necesidad más clara de una mayor profesionalización y eso requiere una formación. El mundo cultural no es diferente, necesitamos cada vez más una formación porque cada vez más la gente que nos contrata nos está midiendo con la misma vara de medir con la que miden un hospital o que miden una escuela, o una universidad, o una empresa privada, o una empresa pública que tenga que dar unos resultados, tener unos objetivos, etc., pero no hablo sólo de resultados económicos, hablo de resultados y objetivos a nivel más general que tú te puedas marcar; pero sí que necesitas un nivel de competencias que adquirirlas sólo con la experiencia resulta bastante arriesgado. Es bueno, pero esto sólo ya no sirve. Como en el mundo empresarial, tú puedes ser farmacéutico, pero si quieres trabajar en el mundo de la gestión de la empresa farmacéutica, a no ser que te dediques a la ciencia, es decir, a ser técnico de laboratorio, vas a necesitar seguro una formación específica dentro del mundo de la gestión de empresas y orientado al mundo farmacéutico para que sepas hacerlo bien. De la misma manera que si tú eres arqueólogo, podrías trabajar en un museo de arqueología haciendo excavaciones o clasificando cerámicas o montando exposiciones, pero si quieres dirigir el museo, ya no es lo mismo. Esto que se ha venido haciendo en el mundo cultural, que afortunadamente cada vez lo vamos corrigiendo más, que con el título de historiador del arte, de arqueólogo o el que sea, puedas tener una organización debajo de trescientas personas ¡es muy arriesgado!, nadie en el mundo lo hace. Afortunadamente esto se está corrigiendo. La gente lo que hace, como nosotros, es por ejemplo ser licenciado y después hace un máster en gestión de empresas y dentro de allí acaba especializándose en marketing, en economía o en alguna de las áreas de gestión. Nosotros aún estamos un paso por detrás de esta dinámica de hiperespecialización, que tampoco es que sea tan buena, pero tenemos algunos pasos por dar en este sentido. Por otro lado, hay modelos diferentes de gestión, como os decía, más de dirección general, más de codirecciones, pero en el fondo tú tienes que aprender a gestionar una empresa donde hay gran cantidad de técnicos y esto implica un aprendizaje específico para hacerlo.

Puedes consultar la entrevista completa, aquí.